Организационное проектирование

 

1.4.Организационная структура: вид, состав, коммуникации, взаимодействие

 

а) общая организационная  структура управления:

 

б) линейные и функциональные связи в структурах управления:

 

Линейные связи – связи подчинения по всему кругу вопросов, осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи – связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они имеют по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5. Мотивация деятельности работников: методы, средства,  возможные результаты

а) первичные потребности работника  формы удовлетворения:  зарплата, премии, льготы, вознаграждения, пособия:

 

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами  могут служить потребности в  пище, воде, потребности дышать, спать  и сексуальные потребности.

Заработная плата каждого работника  зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

Система оплаты и стимулирования труда, в том числе повышение оплаты за работу в ночное время, выходные и нерабочие праздничные дни, сверхурочную работу и в других случаях устанавливается работодателем с учетом мнения профсоюзного органа данной организации.

В целях стимулирования труда могут  устанавливаться надбавки и доплаты. Надбавки и доплаты являются элементом тарифной системы, дополнительным к тарифным ставкам. Так же первичные потребности работников могут удовлетворять выплатами премий, льгот, пособий .

 

б) вторичные потребности: приказы, поощрительные подарки, знаки отличия, продвижения по служебной лестнице и т.д.:

 

Вторичные потребности по природе  своей психологические. Например, потребности  в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности  заложены генетически, а вторичные  обычно осознаются с опытом.

Похвальные листы и грамоты, продвижения по служебной лестнице. 

 

 

в) поддержка внутреннего вознаграждения: создания соответствующих условий  работы, полная формулировка задачи:

 

ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в  процессе работы, также рассматриваются  как внутреннее вознаграждение.

 

г) внешние вознаграждения: символы  служебного статуса, дополнительные льготы, участие в управлении, участие  в прибылях, передача полномочий и возможность принимать решения:

 

ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает  не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы  служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы  и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный  автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.6. Организационная культура: нормы, обряды (ритуалы, методы поддержки)

а) формирование и функционирование знаково-символической системы фирмы;

 

Федеральное государственное унитарное  предприятие Государственный научно-производственный ракетно-космический центр «ЦСКБ-Прогресс»

 

б) История создания предприятия, ее герои, начало организационной культуры фирмы:

 

Самарский завод «Прогресс» ведет свою историю  с 1894 года, когда известным предпринимателем и изобретателем Юлием Александровичем  Меллером в Москве основана фабрика «Дукс» по производству велосипедов. В 1900 году фирма Ю.А. Меллера преобразована в акционерное общество «Дукс». Наряду с велосипедами началось производство мотоциклов, дрезин, автомобилей, аэросаней, позднее – дирижаблей. В 1909 году АО «Дукс» приступило к производству аэропланов. Вплоть до 1920-х годов завод серийно выпускал самолеты типа «Фарман», «Ньюпор», «Теллье», «Спад» и др.

В июне 1918 года завод был национализирован, а в феврале 1919 года переименован в Государственный авиационный  завод №1. До начала Великой отечественной  войны завод освоил выпуск самолетов  И-1, И-2, И-3, И-15, И-153 «Чайка», Р-1, Р-5, МиГ-3.

В 1941 году завод был эвакуирован  в город Куйбышев (ныне – Самара). Во время войны завод освоил выпуск штурмовиков Ил-2 и Ил-10. Всего  за военные годы было изготовлено  и передано на фронт 11863 самолета Ил-2 и 1225 самолетов Ил-10.

В 1946 году на заводе освоен серийный выпуск первых отечественных реактивных самолетов  МиГ-9, МиГ-15, МиГ-17 и их модификаций. Всего было изготовлено 4250 реактивных истребителей. В 1954-60 годах завод  выпускал стратегические бомбардировщики  Ту-16.Всего за период с 1909 по 1960 год  заводом было выпущено более 42 тысяч  серийных самолетов и более 90 модификаций  опытных и экспериментальных  образцов авиационной техники.

2 января 1958 года советское правительство  приняло постановление о размещении  на Государственном авиационном  заводе № 1 производства межконтинентальной  баллистической ракеты Р-7. Это  потребовало коренной перестройки  завода, создания новых цехов  и участков, проектирования и  изготовления большого количества  сложной оснастки, переподготовки  рабочих и инженерно-технических  работников. Организация работ и  техническое руководство были  возложены на директора завода  В.Я.Литвинова и ведущего конструктора  ракеты Р-7 Д.И.Козлова, назначенного в апреле 1958 году заместителем Главного конструктора ОКБ-1. Уже 17 февраля 1959 года была успешно запущена первая серийная межконтинентальная баллистическая ракета Р-7, изготовленная в Куйбышеве.

В начале 1960-х гг. приказом главного конструктора С.П.Королева за куйбышевским филиалом были закреплены все работы по разработке ракет типа Р-7.

При участии  филиала №3 ОКБ-1 завод «Прогресс» освоил серийное производство баллистических ракет Р-7, Р-7А, Р-9А. Первые межконтинентальные баллистические ракеты, изготовленные  Государственным авиационным заводом №1, послужили основой создания ядерного щита нашей страны.

12 апреля 1961 года ракетой-носителем  «Восток» на околоземную орбиту  был выведен космический корабль  с первым космонавтом планеты  Юрием Алексеевичем Гагариным.  Первые две ступени «Гагаринской ракеты» были изготовлены авиационным заводом №1, который в декабре 1961 года был переименован в завод «Прогресс».

С тех пор  нашим предприятием разработано  и изготовлено 9 модификаций ракет-носителей  типа Р-7 и Р-7А: «Восток-2М», «Молния-М», «Восход», «Союз», «Союз-У», «Союз-ФГ», «Союз-2-1А», «Союз-2-1Б», «Союз-СТ».

Завод «Прогресс» принимал участие практически  во всех крупнейших отечественных программах освоения космоса. Это и «лунный  проект» Н1-Л3, в рамках которого завод  являлся головным предприятием в  части изготовления и общей сборки РН сверхтяжелого класса «Н-1», и  создание отечественной многоразовой космической системы «Энергия-Буран». Завод «Прогресс» был ответственным  за производство отдельных блоков и  общую сборку РН «Энергия».

С начала 1960-х годов обеспечено создание 27 типов космических аппаратов  в интересах науки, народного  хозяйства и национальной безопасности: «Зенит-2», «Зенит-2М», «Зенит-4МК», «Янтарь-2К», «Фрам», «Ресурс –Ф1», «Ресурс-Ф2», «Бион», «Фотон», «Ресурс-ДК1» №1 и др.

12 апреля 1996 года указом президента  РФ ЦСКБ и Самарский завод  «Прогресс» объединены в Государственный  научно-производственный ракетно-космический  центр «ЦСКБ-Прогресс». В 2003 году Генеральным директором «ЦСКБ-Прогресс» назначен А.Н.Кирилин.

В настоящее время Государственный  научно-производственный ракетно-космический  центр «ЦСКБ-Прогресс» является одним из ведущих предприятий ракетно-космической отрасли России. Ракетами-носителями производства «ЦСКБ-Прогресс» осуществляются запуски пилотируемых и грузовых космических кораблей по программе МКС, российских и зарубежных космических аппаратов. С октября 2011 года производятся запуски ракет-носителей «Союз-СТ» с космодрома во Французской Гвиане.

Предприятие осуществляет разработку и реализацию ряда перспективных проектов. Среди  них космический аппарат дистанционного зондирования Земли «Ресурс-П» и ракета-носитель легкого класса «Союз-2-1В».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.7. Основные направления улучшения менеджмента в организации (резюме курсовой работы)

 

К основным направлениям относятся следующие:

1) Совершенствование форм разделения  и кооперации управленческого  труда. 

2) Мероприятия по укреплению  дисциплины труда и устранению  потерь рабочего времени. Среди  мер по устранению потерь рабочего  времени особое место занимает  нормирование труда

3) Совершенствование системы оплаты  и стимулирования труда управленческих  работников. Организуя работу персонала,  управленец должен знать, что  каждый трудовой процесс различается  по степени его тяжести и  соответственно в зависимости  от того, какую группу работ  выполняют сотрудники, осуществляется  подбор кадров, определяется величина  заработной платы и дополнительного  вознаграждения, организуется соответствующий  режим труда и отдыха, создаются  условия для поддержания и  сохранения работоспособности.

4) Рациональное планирование и  распределение рабочего времени,  оснащение рабочих мест оргтехникой,  техническими средствами связи  и обслуживания.. Планирование означает подготовку к реализации целей и структурирование (упорядочивание) времени. Оно обеспечивает рациональное использование рабочего времени.

5) Улучшение санитарно-гигиенических  и психофизиологических условий  труда. В помещении должны быть  оптимальными температурный режим,  освещение, влажность воздуха,  цвет стен, мебели, т. е. подразумевается  введение мероприятий по охране  труда, обеспечивающих безопасные  условия, как для руководителя, так и для окружающих его  людей.

6) Внедрение передовых приемов  и методов управленческого труда.  К этому разделу относится  повышение квалификации и культурно-технического  уровня работников управленческого  труда на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Организационное проектирование систем управления ᴨȇрсоналом как процесс - это упорядочение организационно-структурных  характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования системы управления ᴨȇрсоналом  на предприятии, в учреждении является система организации производства, труда и управления в организации  в целом, в ее подразделениях или  отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования является разработка новых организационных  систем или предложений по изменению  существующих систем, а результатом - комплект технической, организационной  и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления  на практике организационной, производственной системы.Рынок труда в сегодняшней России представлен тремя категориями предприятий-работодателей. Первая группа - это предприятия с участием иностранного капитала и непосредственно представительства иностранных компаний из наиболее развитых стран мира, а также банковская система. Вторая группа - это значительный пласт предприятий, относящихся к нереформированной постсоветской системе. Это предприятия-монополисты, относящиеся к государственной форме собственности, а также крупные негосударственные организации, унаследовавшие политику управления ᴨȇрсоналом, свойственную советскому времени. Третья группа - это так называемый дикий бизнес, включающий в себя предпринимателей без образования юридического лица, и малые предприятия, осуществляющие свою деятельность в основном в сфере торговли и услуг населению. Данная группа организаций еще не "доросла" до цивилизованных форм управления ᴨȇрсоналом, принятых в развитых странах мира. Шапиро С.А., Шатаева О.В.

Предприятия второй группы нуждаются  в серьезном реформировании используемых методов управления ᴨȇрсоналом, если они стремятся к достижению высоких  результатов в своей сфере  деятельности.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики. Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функциональные свойства управления ᴨȇрсоналом как составной организационной частью управленческого процесса существенно расширились и углубились.