Организационное проектирование

 Полная или частичная  оплата проезда к месту отдыха  или самого отдыха.

 Оплата путевок работникам  и членам их семей на лечение,  отдых, экскурсии, путешествия.

 Помощь в устройстве  детей сотрудников в лагеря  отдыха, учебные заведения (детсады,  школы).

 Предоставление служебного  автотранспорта.

 Оплата мобильных телефонов,  Интернета, если сотрудник пользуется  личным телефоном и домашним  Интернетом в служебных целях.  Материальное стимулирование дает  возможность получать более широкий  спектр в «обратной связи», реакции  и отношении сотрудников к  работе. В таблице 2 сопоставлены  основные проявления персонала,  результаты действия системы  мотивации, важные для повышения  эффективности труда, и способы,  которыми этого можно достичь. 

Но не всегда поощрениями  можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель»), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела. Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты. Премирование за выполнение квоты предоставляет более широкие возможности контроля. В этом случае руководитель отдела продаж заинтересован не только в том, чтобы суммарно продать товар на сумму не менее X. Он стимулирует к тому, чтобы его сотрудники продавали продукцию целевым клиентам, чтобы ряду наименований/регионов продавцы уделяли особое внимание и т.д. Такая схема может работать, если план на отдел рассчитан таким образом, что его достижение требует значительных усилий от всего отдела, в него заложен интенсивный рост объема продаж, а премия начальника отдела вдвое превышает среднюю премию по компании.

Вопрос объективного материального  стимулирования вспомогательного персонала, работающего в отделе продаж, является одним из наиболее сложных: разработать  сдельную оплату труда для, скажем, администраторов продаж (операционистов) крайне затруднительно. Как правило, вопрос решается за счет введения ежемесячных и ежеквартальных премий, общий размер которых (премия на рабочую группу) зависит от успешности работы компании в целом и отдела продаж в частности, а размер премии каждого сотрудника вычисляется на основании расчета коэффициента его трудового участия.

В целях повышения объективности  к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной  премии, поскольку является более  трудоемким. Это особенно эффективно, когда в компании объективно ограничены возможности карьерного роста для  торгового персонала. В заключение хотелось бы еще раз отметить, что  при формировании системы мотивации  важно рассчитывать стимулы следующим  образом:

 чтобы они опирались  на цели компании и ее стратегию;

 чтобы они порождали  в сотрудниках именно то поведение,  которое от них ожидается;

 чтобы они были бы  понятными, объективными и прозрачными;

 чтобы они были бы  достижимыми, но достижимыми не  без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации  будет работать и принесет компании ожидаемую пользу.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации  мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих  человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с  максимальным эффектом. Процесс мотивации  упрощенно может быть разбит на следующие  этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими  с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации  были заложены содержательными и  процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются  активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления большего к современной структуре  потребностей.

Система мотивации персонала  может быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых зависит  от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов  мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности  может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют  различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми  так же являются следующие мотивационные  формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия  труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основными рекомендациями по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации являются: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.