Организационное проектирование

Успешное руководство  в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и  контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего  стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации  практически не применяются. Как  правило, линейные структуры целесообразны  в тех случаях, когда члены  коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны  к самостоятельным решениям и  инициативе.

В чистом виде линейная структура  встречается преимущественно в  малых организациях, которые еще  не нашли свое место на рынке; в  организациях, не имеющих подчиненных  с высоким или средним уровнем  культуры; в организациях, где процесс  производства хорошо налажен и нет  необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие  структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно  неизменных продуктов питания и  т.д.

Линейные организационные  структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при  наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального  сложного рыночного окружения, творческого  характера труда или целей, связанных  с необходимостью адаптации к  внешнему окружению, такие структуры  не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

Требование видоизменения  линейных структур вызвано их главным  недостатком -- невозможностью применения специализированных профессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руководители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникла линейно-функциональная или, так называемая, линейно-штабная модификация линейной структуры.

Линейно-функциональные структуры.

Наличие функциональных элементов  в структурах организации, обусловлено  постоянным стремлением руководства  организаций, использовать высокие  управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время  принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования  и специальных знаний и навыков.

Сущность функциональной структуры организации заключается  в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических  и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися  в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

Хотя функциональная структура  позволяет осуществлять руководство  организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически  не применяется в современных  организациях из-за своей неэффективности.

Как показал опыт деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или  на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей  с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется [11].

Практика использования  линейных структур подсказала некоторые  пути преодоления их недостатков, в  частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что  в организационную структуру  включаются отдельные структурные  единицы: (подразделения), выполняющие  узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние  деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны  линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы  функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Например, для усовершенствования производственного  процесса требуется вмешательство  конструкторов, начальник соответствующего участка на производстве содействует  работе конструкторов, но в целом  не вмешивается в детали их деятельности. Как только конструкторы завершают  свою работу, начальник участка полностью  возвращает себе прерогативы власти и руководит всем производственным процессом на участке, включая реализацию рекомендаций конструкторов. Линейно-функциональная структура представлена на рис. 2.

Здесь функциональная единица  «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это  способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов [13].

Следует отметить, что единство такой организации достигается  весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения  и содействовать их реализации. В  то же время специалист в узкой  области деятельности -- функциональный руководитель -- считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям. Кроме того, при этом возникает еще одна проблема -- технической и технологической неопределенности в организации, т.к. линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов. Вместе с тем, если руководству организации удается решить проблему совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то структурные единицы организации помимо четкого централизованного линейного руководства получают качественное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем большинстве организаций.

 

 

Система - совокупность взаимосвязанных  средств, методов и процессов, необходимых  для создания организованного, целенаправленного  влияния с целью эффективного управления.

Сложность применения системы  мотивации в компаниях состоит  в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации  или же схему, перенятую у другой компании, - затея бесполезная. Дело в том, что эффективность системы  мотивации, особенно если речь идет о  торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень [13, С. 45]

 стратегия продаж компании;

 система продаж, особенности  управления продажами;

 особенности бизнес-процессов  в компании;

 распределение обязанностей  внутри отдела продаж и между  отделами;

 организационная культура.

В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей  в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется  разное трудовое поведение, у них  различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации  следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют  сотрудники отдела.

Вторым требованием к  эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в  случае если персоналу будет непонятно  или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный  эффект не будет достигнут.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального  стимулирования. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации  сотрудникам их трудозатрат. Под  нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании [12,c.67]:

 Поздравления с днем  рожденья (список именинников на  информационном стенде, «теплые»  слова, поздравления, подарок от  всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от  лица компании поздравлял один  из топ-менеджеров компании.

 «Витрина успехов»  или «доска почета». Можно также  вывешивать вырезки из газет,  где положительно отмечается  работа сотрудников компании. Особенно  хорошо, если достижения связываются  с целями и планом компании  на текущий год.

 «Листок позора» с  именами тех, кто допустил сбои  в работе, грубо или злостно  нарушал стандарты, принятые в  компании. В последнем случае  можно вывешивать таблицу: «Ситуация  - как поступил сотрудник «Н.»  - как следовало поступить». Таким  образом, «листок позора» дает  формализованную обратную связь  и позволяет другим учиться  на чужих ошибках. Имена и  фамилии в «листке позора»  лучше шифровать, чтобы не нанести  слишком сильный удар по самолюбию  сотрудника.

 Вымпелы и кубки  лучшему продавцу, лучшему подразделению  продаж, лучшей связке «менеджер-торговый представитель», лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

 «Легенды компании»  - сотрудники, давно работающие в  компании и внесшие значительный  вклад в ее становление и  развитие или являющиеся «лицом»  компании.

 Прописанные критерии  и этапы горизонтального и  вертикального карьерного роста  (карьерная лестница, цепочка разрядов  в рамках одной должности). Назначение  опытного сотрудника наставником  новичку также может рассматриваться  как вариант карьерного роста.

 Система адаптации  персонала - дает новому сотруднику  представление о компании, критериях  успешного прохождения испытательного  срока и о программе его  действий на этот период. Наставник  помогает новичку освоиться на  новом месте. Все это повышает  чувство защищенности у работника  и помогает формировать лояльность  сотрудников, начиная с первых  дней работы в компании.

 Включение сотрудников  в процесс принятия решений.  Опросы, анкетирование, обсуждение  с сотрудниками стратегических  планов или информирование об  их сути, рассмотрение их предложений.

 Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Стимулы, требующие инвестиций.

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение  качества трудовой жизни. Сюда же относятся  усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

 Организация питания  за счет компании.

 Обеспечение работников  проездными билетами.

 Предоставление формы,  спецодежды на конкретных рабочих  местах (но не конкретным людям).

 Организация качественного  медицинского обслуживания (медицинская  страховка).

 Предоставление абонементов  в фитнес-центры.

 Улучшение организационно-технических  условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

 Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

 Корпоративные праздники.  День основания организации, Новый  год, профессиональные и другие  праздники, которые принято отмечать  в компании. Важно, чтобы кроме  развлекательной программы была  предусмотрена и официальная  часть, посвященная успехам компании  и сотрудников. Развлекательная  часть принесет гораздо больше  пользы, если будет включать элементы  развития корпоративного духа.

 Предоставление некоторым  категориям сотрудников (студентам,  пенсионерам, молодым матерям)  права на «льготный» рабочий  день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий  или гибкий график.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

 Предоставление беспроцентной  ссуды на улучшение жилищных  условий, приобретение товаров  длительного пользования. В данном  случае стимулом является не  получаемая сумма, а возможность  взять в долг у компании  с меньшими бюрократическими  проволочками и на более выгодных  для сотрудника условиях, а также  сам факт участия компании  в личной жизни сотрудника, забота  о нем.

 Безвозмездная материальная  помощь (рождение ребенка, свадьба,  тяжелая болезнь ближайших родственников  или их смерть).

 Обучение за счет  компании. 100%-ная оплата обучения  малоэффективна, то сотрудник может  недостаточно ценить предоставленную  возможность, халатно относиться  к учебе. Оптимальным, на наш  взгляд, является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в  том случае, когда компания заинтересована  в прохождении сотрудником этого  обучения).