Оценка влияния лидерских характеристик на поведение персонала организации

Успешные исследования в университетах Огайо и Мичигана привели к созданию матричного метода определения стиля руководства. Матрица стилей руководства, созданная Робертом Блейком и Джейн Сригли Моутон представляет собой сочетание различных комбинаций двух подходов к управлению, руководство с заботой о людях и упором на процесс производства. Как показано в табл. 2.1, матрица представляет собой пересечение двух шкал по девять делений на каждой и образуемую ими сетку.[1,с.33]

 

 

 

Таблица2.1.- Матрица стилей руководства

 

По вертикали ранжируется степень заботы о людях при управлении коллективом, а по горизонтали — степень заботы о производственном процессе. Всего получается 81 позиция (9x9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1. (9; 1) Авторитарное руководство

Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.

2. (1; 9) Социальное руководство

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера.

3. (5; 5) Производственно-социальное управление

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.

4. (1; 1) Примитивное руководство или «отдых на работе»

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста.

5. (9; 9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу». 
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию.

 

2.3 Четыре системы Р. Лайкерта  и его оппоненты

 

Рэнсис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разработали альтернативную систему, сравнивая высокую и низкую производительность труда, связав ее со стилем лидерства. Главным критерием стала сосредоточенность на работе, ориентированность на задачу и сосредоточенность на человеке. Руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений (Ф. Тейлор).

Руководитель, сосредоточенный на человеке, прежде всего, заботится о качестве человеческих отношений как факторе повышения производительности труда. Он позволяет принимать решения, помогает решать проблемы подчиненных, заботится об их росте. Он сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека, второй стиль более способствовал повышению производительности труда. Позже эти утверждения были опровергнуты.

В континууме Лайкерта показаны 4 стиля руководства (рис. 2.1). Система 1 соответствует поведению и представлениям автократа теории « Х», система 2 - благосклонного автократа, консультативно-демократическая система подразумевает значительное, но не полное доверие лидера к подчиненным, важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповое обсуждение и участие работников в принятии решений, отношения здесь предельно доверительные, и по своим характеристикам соответствует лидерам теории «Y».

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Думаем, что подобный стиль стимулирует к более эффективной работе не только руководителей и рабочих, но и студентов. Другое дело, что реализация подобного стиля в условиях массового обучения затруднена. В условиях вузовской текучки типичного российского государственного вуза от студентов гораздо легче требовать невозможного, чем, делая ставку на мягкие особенности демократического стиля, склонять их к эффективной работе как бы «изнутри». Вопрос вызывает и то, что в обучении следует считать эффективным результатам. Если просто твердое, «отскакивающее» от зубов знание, то здесь, пожалуй, эффективнее автократ. Если эффективность искать в изменениях личности, позиций, установок, личных стратегий, то здесь, несомненно, приоритет следует отдать демократам.

Классификация стилей лидерства, разработанная специалистами университета штата Огайо, опровергли утверждение Р.Лайкерта о разделении руководителей, сосредоточенных только на работе, или на человеке. Хороший руководитель может проявлять заботу и о производстве, и о качестве человеческих отношений с подчиненными.

Поведение руководителя они различали по двум критериям: по структуре и вниманию к подчиненным (таблица 2.3).

 

Таблица 2.3 - Содержание критериев лидерского поведения

 

СТРУКТУРА

Распределяет производственные роли между подчиненными

Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению

Планирует и составляет графики их работ

Разрабатывает подходы к выполнению работ

Передает свое беспокойство о выполнении задания

ВНИМАНИЕ К ПОДЧИНЕННЫМ

Участвует в двухстороннем общении

Допускает участие подчиненных в принятии решений

Дает возможность людям удовлетворить свои потребности ,связанные с работой

Общается в одобрительной и неугрожающей манере

 

На рис. 2.2 представлены 4 возможные комбинации этих стилей. [7,с.22]

 

Рис.2.2 - Система, разработанная специалистами университета штата Огайо

 

Управленческая решетка Блэйка и Мутона

В данной теории предыдущая концепция была модифицирована и популяризирована Блейком и Мутоном, которые построили схему (рис. 2.3), включающую в себя 5 основных стилей руководства:

 

Рис. 2.3. Решетка стилей руководства Блейка и Мутона

 

1.1. «Страх перед бедностью». Со стороны руководителя прилагается минимальное усилие, чтобы добиться качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9. « Загородный клуб». Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности производства.

9.1. « Власть – подчинение». Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5. «Организация». Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя, но возможности и способности подчиненных используются не в полную меру.

9.9 « Команда». Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности достигаются высокие результаты путем приобщения подчиненных к целям организации.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9., тем самым, повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности управленческой решетки.

Что ценного может дать «управленческая решетка» в жизни. На пример: наибольших успехов в работе со студентами добивается тот педагог, который сочетает в себе интерес к задаче, которую он и студенты должны решать, а также внимание к настроениям и мотивации учащихся. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Оценка влияния лидерских характеристик на поведение персонала организации.

 

Стоматологическая клиника «Улыбка» осуществляет свою деятельность в течение пяти лет. Форма хозяйствования – частное предприятие. Клиника оказывает населению  следующие услуги: медицинский осмотр, удаление, протезирование,   лечение, отбеливание и кальцинирование зубов и т.п. Цены рассчитаны на потребителя со средним и выше достатком.

На момент анализа, собственник занимается организацией  филиала клиники, это требует много усилий как временных, так и финансовых. Поэтому руководство клиникой,  было поручено Семеновой Елене Викторовне, ранее занимавшей должность администратора. Выбор данной кандидатуры был основан на том, что она является ответственным  лояльным исполнителем, к тому же работает в клинике со дня его основания. Семенова исполняла обязанности директора в течение четырех месяцев, и за это время доходы клиники снизились в среднем на 25%. Клиенты стали жаловаться на неудовлетворительное обслуживание. Хозяин принял решение заменить исполняющую обязанности (ИО) директора Семенову, новым сотрудником.

Зотова  С.Г.  замужем, образование высшее, возраст 36 лет, из них 15 лет в торговле. Начинала с должности ученика продавца, затем последовательно  прошла все основные ступени карьеры в торговле, долгое время исполняла обязанности директора крупного магазина, совмещая с учебой в институте, после чего была приглашена в крупную оптовую компанию в отдел маркетинга. Занималась крупными оптовыми поставками товаров первой необходимости из-за границы. Последняя должность – зам .директора оптово-розничного магазина.

По характеру коммуникабельная, располагает к себе людей, обладает аналитическим складом ума. В работе отличается высоким профессионализмом, основанным на богатой практике; разносторонних взглядов;  предвидением; решительностью, и умение принимать нестандартные решения. В коллективе предпочитает авторитарно-согласовательный стиль управления, при этом оказывает влияние, совмещая частичное поощрение и наказания.  Несмотря на индивидуальность  в принятии решений, всегда готова выслушать  мнения подчинённых, но последнее слово оставляет за собой.Но при этом имеет ряд недостатков. Не умеет правильно распределять рабочее время. Решение и ответственность  всех вопросов и проблем берет полностью на себя, не распределяя на других членов коллектива.

 Приступив к исполнению  обязанностей директора, Зотова,  проанализировав сложившуюся кризисную  ситуацию в клинике, пришла к  выводам, что данная ситуация  стала следствием негативного  влияния  прежде всего внутренних  факторов, к которым относятся:

1. Низкая производительность  труда, которая стала следствием:

а) низкой мотивации сотрудников, из-за недостаточного уровня  оплаты труда. Оплата труда каждого сотрудника зависела от валовой выручки, которую он приносит фирме, оказывая различные услуги. За каждую отдельную услугу  сотрудник получал определенный процент, но перед  получение собственник вычитал из выручки затраты на материалы и другие издержки, плюс процент прибыли. В свою очередь эти затраты постоянно увеличивались, а процент вознаграждения и стоимость услуг оставалась на одном уровне, при этом процент прибыли оставался «коммерческой» тайной для сотрудников. Таким образом сравнивая свои доходы с доходами в других клиниках сотрудники считали их небольшими .Поэтому стремление лучше и больше работать их не интересовало.

б) низкой служебной и личной дисциплины. Большинство сотрудников, по разным причинам не были законным образом трудоустроены. С ними не было заключено трудовых договоров, поэтому они считали себя «вольными птицами». Более того, в салоне не был утвержден табель внутреннего распорядка дня,  не предусмотрены санкции за нарушения дисциплины, не были утверждены должностные обязанности. Данные обстоятельства, а также попустительство со стороны руководства (ИО Семеновой), позволяло им  приходить на работу когда  им будет удобно, решать в рабочее время свои личные проблемы в течение смены.

в) отсутствием мотивации у сотрудников к повышению своей квалификации

Первоначально собственник (за собственные средства, которые  в дальнейшем вычитывались из зарплаты мастера) для повышения квалификации отправлял  врачей на курсы повышения квалификации, на семинары, но т.к. в дальнейшем это никоим образом не сказывалось на  их оплате труда, сотрудники стали отказываться  от них по разным причинам, считая  это пустой тратой времени.

2. Некомпетентность, и недостаточная квалификация некоторых сотрудников. По этим обстоятельствам, а так же из-за того, что собственником были принято несколько работников, только закончивших медицинские ВУЗы, и следовательно не имевших достаточных навыков, качество работы и предоставленных услуг порой не соответствовало установленной цене.

3. Неспособность руководить персоналом исполняющей обязанности директора Семеновой. Семенова была прекрасным исполнителем, хорошо зарекомендовавшим себя в качестве медспециалиста, а затем и администратора, но руководить коллективом и выполнять обязанности директора, она была не способна. Это было в частности следствием  того, что она не имела опыта руководства, поэтому не могла эффективно использовать все источники власти, возложенные на нее должностью (в частности требовать и наказывать, сглаживать и предупреждать конфликтные ситуации), а также не получила должной поддержки от самого собственника  клиники.  Более того, по складу характера она была мягким человеком, готовым хорошо сделать чужую работу, чем лишний раз потребовать это от подчиненных.  Этим злоупотребляли некоторые работники, т.к. нарушения трудовой дисциплины не только не пресекались, но и утаивались от собственника. Соответственно это сказывалось и на обслуживании клиентов. Стиль руководства, если он вообще и проявлялся, явно выраженный либеральный. Авторитет Семеновой также  незаслуженно подрывался влиянием неформального лидера Осиповой.