Контроллинг

В результате реализации этих методов организационно-функциональная структура и система и должностных  инструкций сможет позволить:

• наладить четкий механизм взаимодействия подразделений;
• создать у каждого сотрудника организации точное представление не только о его   должностных обязанностях, но и методах их выполнения, что позволит экономить   время на их выполнение;
• благодаря точному и детальному описанию каждой процедуры сотрудника снизить   субъективность трактовки своих обязанностей и тем самым объективизировать весь   процесс организационной деятельности;
• снизить вероятность возникновения непредвиденных (нештатных) ситуаций   благодаря точному выполнению должностных инструкций;
• адекватно и эффективно реагировать на возникающие нештатные ситуации благодаря   механизму адаптации, являющемуся неотъемлемой частью спроектированной системы   управления.

Разработка Методики учета затрат и определения финансовых результатов

Ключевым этапом работ  по построению системы контроллинга на предприятии является разработка документа под названием Методика учета затрат и определения финансовых результатов (МУЗ). Этот документ закладывает  основу построения корпоративной системы  учета. В рамках его разработки выполняются  следующие работы:

• построение единой для всех структурных подразделений классификации статей   затрат;
• определение методики нормирования затрат для разделения затрат на экономически   оправданные (полезные) и избыточные;
• создание методики расчета себестоимости продуктов и услуг компании;
• разработка методики определения финансового результата (прибыли) в разрезе   структурных подразделений, видов бизнеса, услуг.

Для того чтобы построить  такую методику и дать ее в руки руководителей предприятия, проводится предварительное обследование предприятия  с различных точек зрения. Естественно, методика учета затрат не возникает  на пустом месте - в качестве основы используется то лучшее, что уже наработано в Activity Based Costing, Direct Costing и пр. и апробировано в условиях отечественного хозяйствования.

В основе построения методики учета затрат для конкретного  предприятия лежит подход, состоящий, несколько упрощенно, в следующем: предприятие делится на единообразно управляемые части - центры финансового  учета (ЦФУ).

При этом вводятся в рассмотрение: центры прибыли, центры затрат и центры инвестиций.

Проявляется связь между  различными видами деятельности и их долей в себестоимости продукции.

На этом же этапе формализуется  финансовая схема организации: кому какие услуги оказываются (в том  числе и внутри холдинга), каковы финансовые потоки. На основе анализа  выполняется оптимизация финансовой схемы с точки зрения налогообложения  при соблюдении всех требований законодательства за счет устранения налогооблагаемых внутренних оборотов и других методов./7/

Разработка Процедур подготовки и сдачи финансовой отчетности

Это логическое продолжение  предыдущего пункта. Кроме процедур и регламентов для создания первичных  финансово-значимых документов, всегда есть необходимость в отчетах, справках, выборках, по различному агрегированных вторичных документах. Все необходимые  для принятия решения документы  и первичная информация должны поступать  те места и тем людям, которые  в них нуждаются.

Далее на основе методики учета  затрат и определения финансовых результатов разрабатываются Регламент  составления Бюджета Доходов  и Расходов, Регламент составления  и исполнения Бюджета Движения Денежных Средств и Процедура ценообразования компании. Разработка и последующее внедрение этих документов позволяет:

• планировать доходы и расходы компании для обеспечения ее безубыточности и прогнозирования финансового результата (что важно для оптимизации налогообложения);
• обеспечивать проведение разумной ценовой политики;
• на основании прогноза доходов и расходов планировать финансовые потоки
• предприятия и наладить платежную дисциплину.

Прокомментируем наиболее важные упомянутые выше документы и методики.

 

 

Разработка методики составления Бюджета доходов  и расходов (БДР)

Разрабатывая Бюджет доходов  и расходов, можно отталкиваться  от той идеи, что из рыночных соображений  бывает целесообразно планировать  как безубыточность бизнеса предприятия  на некоторый промежуток времени, так  и убыточность (сводя ее, естественно, к минимуму). Цель БДР - связать доходы от возможной (прогнозируемой) реализации и расходы на создание продукции  в необходимом количестве.

При создании БДР надо предварительно определить:

• нормы затрат по видам бизнеса;
• для центров затрат - минимальный уровень затрат (не связанный с размером бизнеса - для поддержания функционирования);
• объем реализации (в денежном выражении)

Чтобы определить эти показатели необходимо воспользоваться:

• процедурами определения норм затрат по каждому виду деятельности;
• процедурой разработки плана по реализации;
• процедурой определения сметы затрат по видам деятельности;
• другими необходимыми методиками и процедурами (вспомогательными).

Таким образом, определяется, что можно сделать для обеспечения  безубыточности при данном уровне реализации и данном уровне производственных и  непроизводственных издержек, полученных по методике учета затрат. При этом, имея БДР, можно принять решение  о перераспределении ресурсов или  скорректировать уровень того или  иного вида бизнеса предприятия (ранжировать их по вложениям). Разработка методики составления Бюджета движения денежных средств (БДДС)./7/

Бюджет движения денежных средств создается на основе Бюджета доходов и расходов.

Бюджет движения денежных средств - это, в определенном смысле, - способ исполнения Бюджета доходов  и расходов. В БДДС освещается решение  вопросов с приоритетами оплаты, связываются  входящие и исходящие платежи. БДДС, будучи составленным по определенной методике, включает в себя:

• график движения денежных средств;
• процедуру прохождения платежей.

Бюджет движения денежных средств позволяет в любой  момент управлять ликвидностью предприятия, определять наличие и сроки появления  свободных денежных средств, освобождает  руководителя от работы с плановыми  финансовыми документами (работа с  внеплановыми, разумеется, остается).

Проектирование  Методики ценообразования

Это определение (на основе Методики учета затрат и Бюджета доходов  и расходов) экономически обоснованных цен, которые принесут предприятию  при заявленном объеме производства и реализации требуемые (запланированные) доходы.

Проектирование  системы оплаты труда

На этом этапе предполагается выполнение следующих процедур:

• Возможен пересмотр или разработка штатного расписания;
• Перераспределение объемов работ между сотрудниками исходя из вновь   утвержденного регламента учетного документооборота;
• Разработка и утверждение системы материального поощрения и нематериального   стимулирования эффективного труда сотрудников.

Проектирование  Плана счетов и Типовых хозяйственных  операций

Следующим шагом к построению четкой модели бизнеса предприятия  является разработка корпоративного плана  счетов головной компании и планов счетов филиалов, которые позволяют  получать данные в соответствии с  Методикой учета затрат. Под планом счетов здесь понимается непосредственно  классификация счетов и субсчетов, аналитический учет по счетам, типовые  хозяйственные операции. Вполне возможно одновременное использование нескольких планов счетов, по-разному обслуживающих  потребности предприятия в учете. В рамках работ по данному этапу  все параметры производственно-хозяйственных  операций классифицируются и находят  свое отражение на счетах, субсчетах, в аналитике.

Разработка Регламента учетного документооборота

Для запуска методики учета  затрат в работу, необходимо создать "Регламент учетного документооборота". То есть определить, кто, чем и когда  отчитывается, куда эти документы  стекаются и что содержат. Понятно, что спроектировать и запустить систему документооборота, обслуживающую методику учета затрат заранее, то есть до формирования самой методики, нельзя.

Спроектировать систему  документооборота означает погрузить  учитываемые параметры в нужные документы, установить регламент создания и прохождения этих документов, сроки  их сдачи, формы документов, а также  определить круг лиц, которые ответственные  за заполнение или принятие решения  по этим документам.

Далее Регламент учетного документооборота утверждается руководством. После обучения специалистов желательно введение регламента приказом по предприятию. /5,6,7/

Создание концептуального  проекта информационной системы

Одним из результатов системы  контроллинга, кроме создания финансово  прозрачной системы управления, является формулирование требований к Корпоративной  Информационной Системе (КИС). Для адекватной автоматизации приведенных выше методик и процедур КИС должна отвечать, по крайней мере, следующему набору требований:

• Поддержка многофилиальности;
• Поддержка многих независимых планов счетов;
• Разделение между управленческим и бухгалтерским контуром;
• Возможность отражения в системе БДР и БДДС.

Кроме того, нельзя забывать об особенностях работы крупных предприятий  нашей страны (большое количество сотрудников, многопрофильность бизнеса, сложная схема учредительства и  получения дивидентов, широкая номенклатура товаров и услуг, большое количество поставщиков, потребителей, субподрядчиков, практика взаимозачетов и бартера и пр.). Более того, выбираемая КИС должна иметь возможность подстраиваться (конфигурироваться) под реалии будущего (законодательные, производственно-хозяйственные и иные), чтобы не стать тормозом в совершенствовании бизнеса завтра.

Краткая схема основных операций контроллинга представлена в приложении 1./7/

 

2. Использование  контроллинга для эффективного  управления предприятием

Поиск путей повышения  эффективности управления бизнесом  может быть обращен в сторону  совершенствования отдельных  управленческих функций. Усложнение процесса принятия решений ведет к необходимости  разделения функций и выделения  отдельных видов действий в самостоятельные  управленческие подсистемы. Одной из таких подсистем  образует функция  контроля эффективности бизнеса. Контроль является завершающей стадией единого  планово-управленческого цикла, особенностью которого является  проверка соответствия достигнутых результатов и выдвинутых целей, сложившихся на момент проведения контроля, и сопоставления этих условий  с итоговыми показателями деятельности фирмы. Такое совмещение формирует  особый вид управленческой деятельности, получившей в международной практике название «контроллинг». Особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, поиск путей дальнейшего  развития предприятия на базе анализа  факторов, обусловивших получение тех  или иных результатов.

Назначением и задачами контроля является:

• констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;
• оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в развитие предприятия;
• структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;
• всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;
• формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции.