Эффективность управленческих решений принимаемых в организациях

- адаптирующие решения  – решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют организационные  решения, цель которых – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

- запрограммированные  решения – результат реализации  определенной последовательности  шагов или действий, подобных  тем, что предпринимаются при  решении математического управления;

- незапрограммированные  решения – принимаются в ситуациях,  которые в определенной мере  новы, внутренне неструктурированны  или сопряжены с неизвестными  факторами. Поскольку заранее  невозможно составить конкретную  последовательность необходимых  шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

По прогнозной эффективности  выделяют:

- ординарные решения  – решения, при которых эффективность  расходования ресурсов на единицу  полученного эффекта соответствует  нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности.

- синергетические решения  – решения, при которых эффективность  расходования ресурсов на единицу  полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный  непропорционально возрастающий  характер

- асинергетические решения  – это решения, приводящие  к непропорциональному снижению  эффективности системы и (или)  операции.⁴

 Среди ординарных  могут быть выделены следующие  типы решений:

- неэффективные –  не позволяющие решить проблему;

- рациональные – позволяющие решить проблему;

- оптимальные – позволяющие  решить проблему наилучшим в  определенном критерием смысле  образом или построить наилучшую  систему в определенном критерием  смысле;

В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени важности учета временных ограничений  выделяют:

- решения в реальном  масштабе времени – решения,  принимаемые и реализуемые достаточно  быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления;

- решения, принимаемые  в течении одного из этапов,- решения, ограниченные по времени  рамками определенного этапа;

- решения, не имеющие  явных ограничений по времени их принятия,- это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности  реализации решения выделяют:

- простые решения –  решения, реализуемые при выполнении  одного действия;

- процессные решения  – решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий

 Процессные решения  подразделяются на:

- алгоритмизированные  решения – с четко определенными  последовательностью, сроками выполнения  составляющих действий и определенной  ответственностью за их выполнение;

- размытые решения  – слабоструктурированные по  составляющим действиям и срокам  их выполнения, т.е. решения, в  которых не произведено однозначного  распределения обязанностей и  (или) ответственности за реализацию  действий, составляющих решения.

По характеру учета  изменения условий реализации решения  выделяют:

- гибкие решения –  решения, алгоритмы реализации  которых предусматривают различные  варианты действий в зависимости  от возникающих условий;

- жесткие решения –  имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

Кроме того, в теории принятия решений могут выделяться и некоторые  другие классификационные признаки, а именно:

- количество в операции  целей, преследуемых каждой из оперирующих сторон;

- зависимость целей  и условий решения от времени  (статические и динамические задачи  принятия решений);

- наличие случайных  и неопределенных условий.

Приведенный перечень классификационных  признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения.

Знание и использование  классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководством задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств, при разработке решений.

1.2 Стадии процесса  принятия управленческих решений

 

Принятие решений в  управлении представляет собой сложный  и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением  действий, решающих эту проблему.⁵

Первая стадия процесса разработки решения состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

а) изучение ситуации;

б) интерпретация и  формулирование проблемы;

в) определение критериев  успешного решения проблемы.

На этапе изучения ситуации происходит признание или непризнание существующей в организации проблемы. Для структурированных и неструктурированных проблем процесс протекает по-разному. При неструктурированных проблемах признание ошибки само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и внешнем ее окружении.

Когда проблема признана, наступает следующий этап- интерпретация  и формулирование проблемы. Интерпретация  происходит тогда, когда придается  значение уже признанной проблеме. Эта проблема может быть определена как возможность, кризис или как рутинная проблема.

Поиску альтернатив  должен предшествовать этап определения  критериев успешного решения. Это  помогает избежать многих ошибок, проявляющихся  позже. Данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае критерия «мы хотим» рассматриваются желательные цели, но по отношению к которым не обязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Этот критерий позволяет менеджеру думать обо всех возможных вариантах, в том числе и идеальных, что способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.

Анализируя ситуацию, важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо обратить внимание в первую очередь при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании приведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

Вторая стадия рассматриваемого процесса состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы:

а) разработка альтернатив;

б) оценка возможных альтернатив;

в) выбор альтернативы.

Как только выявлены факторы, ограничивающие решение или в  дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора решения. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений, например критерий цены решения, ограничения по времени, социального последствия и т.п.

Первый этап второй стадии – разработка альтернатив, т.е. формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все  возможные действия, которые могли  бы устранить причины проблемы. Тем  не менее на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями, информацией или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. В связи с этим руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом многие из альтернативных решений легко обнаружить. Такие решения хорошо известны из уже имеющегося опыта, они стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако могут возникнуть новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. Если такие проблемы появились, необходимо творчески подойти к решению вопроса.⁶

Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных процедур. Технология генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразна. Процедуры генерирования альтернатив могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки; метода выдвижения предложений; группового анализа ситуации; причинно-следственной диаграммы; дерева решений, так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Следующий этап – оценка возможных альтернатив. На начальном  этапе необходимо составить и  определить все идеи и лишь потом  переходить к оценке каждой альтернативы. Количество и качество альтернативных решений может постоянно расти, поэтому и нужно начальную генерацию идей отделить от оценки окончательной идеи. Все предложенные альтернативы сравниваются между собой, и выбирается лучшая, определяются недостатки и достоинства каждого решения. В некоторых случаях можно пойти на компромисс.

Для сопоставления решений  необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой альтернативы. Подобные стандарты являются критериями принятия решений, устанавливаемыми на первом этапе второй стадии. На этом этапе могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой отражена цель, например, в бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль.

При оценке возможных  решений руководитель пытается спрогнозировать  то, что произойдет в будущем, так  как оно неопределенно. Учитывая множество факторов, включающих в себя изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, руководитель тем самым предостерегает себя от не реализации намеченного. На этом этапе необходимо при оценке определить вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Часто в практике происходит следующим образом. Если шанс реализации решения невелик, то, как бы ни были благоприятны последствия, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. В оценку решения руководитель включает вероятность и учитывает степень неопределенности или риска.

Завершающий этап второй стадии – выбор альтернативы, который  является своего рода вершиной в процессе принятия решений. Многие пытаются избежать или переложить этот этап на другого, так как в его ходе принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора.

Принять решение и  сделать выбор легко и просто лишь в том случае, если проблема правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены. В такой ситуации руководитель лишь выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Когда проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, а информация и анализ субъективны, то все предложенные альтернативы могут не подойти. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.⁷

Третья стадия, завершающая  разработку управленческого решения,- реализация решения. Только после осуществления решения можно сделать вывод о его ценности. В процессе решения мало ограничится лишь выбором альтернативы. Для того чтобы разрешить проблему и извлечь прибыль, нужно его реализовать. Если решение будет признано теми, кого оно касается, то уровень его эффективности повысится. Однако признание решения у персонала редки, даже если оно и хорошее, поэтому часто решения выполняются автоматически.

Третья стадия состоит  из трех этапов:

а) организация выполнения решения;

б) анализ и контроль выполнения решения;

в) обратная связь.

Выполнение решения  предполагает устранение проблемы, его  породившей, по отношению к которой  было принято решение. Организация  выполнения решения предусматривает  координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями.