Функции управления предприятием

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении. Эта  потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг  пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические  факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного  начальника), всего лишь не дают развиться  чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания  со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Содержательные  теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей  и как выбирает конкретный вид  поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и  ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три  основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что  человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой  вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда - результаты”, ожидания - “результаты - вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что  люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным  усилиям и сравнивают его с  тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную  работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению  психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые  усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит  объем затрачиваемых усилий на прежнем  уровне или даже увеличит его.

Получившая  широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что  мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками  справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных  им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых  усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности  в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают  сторонники теории человеческих отношений.

Функция контроля. Контроль, как правило, ассоциируют  с властью, командованием, «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление  о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля. Контроль - процесс сопоставления  фактически достигнутых результатов  с запланированными. Основные требования которые должны быть заложены в любой  системе контроля: эффективность  контроля; эффект влияния на людей; выполнение задач контроля; определение  границ контроля.

Контроль - это  процесс, обеспечивающий достижение целей  организации. Он необходим для обнаружения  и разрешения возникающих проблем  раньше, чем они станут слишком  серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты, существенно отличаются от установленных стандартов.

Таким образом, контроль - это критически важная и  сложная функция управления. Одна из виднейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал.

Контроль  есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию  нельзя рассматривать полностью  в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми  частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными  видами контроля: предварительным, текущим  и заключительным. По форме осуществления  все эти виды контроля схожи, так  как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе  к требуемым. Различаются они  только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме  определенной политики, процедур и  правил. Прежде всего, он применяется  по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже  идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и  заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы  в организациях имеют разомкнутую  обратную связь, так как руководящий  работник, являющийся по отношению  к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов  и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка  стандартов, т.е. конкретных, поддающихся  измерению целей, имеющих временные  границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей  результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей  функционирования с заданными стандартами  определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с  заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых  внутренних переменных системы, изменение  стандартов или невмешательство  в работу системы. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и  всех других стадий управления. Поэтому  при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает  сильное и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно  делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить  их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение  сотрудников, некоторые забывают о  возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти  негативные явления часто являются побочными результатами наглядности  действия системы контроля.

Контроль  часто оказывает сильное влияние  на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать  поведение работников ориентированным  на них, т.е. люди будут стремиться к  удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также  привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих  вследствие воздействия системы  контроля, можно избежать, задавая  осмысленные приемлемые стандарты  контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего  контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Характеристики  эффективного контроля. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль  является эффективным, если он имеет  стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации  осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает  дополнительную степень сложности.

Контроль  на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных  руководителей в штаб-квартире организации  и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих  ответственность за решение тех  проблем, которые от них не зависят.

Предвидение, организация, распорядительство, координация  и контроль относятся к управлению и составляют его сущность. Управлять - значит предвидеть, организовать, распоряжаться, координировать и контролировать. Предвидеть, т.е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действия. Организовывать, т.е. строить двойной - материальный и социальный организм предприятия. Распоряжаться, т.е. заставлять персонал надлежащим образом работать. Координировать, т.е. связывать, объединять, гармонизировать  все действия и все усилия. Контролировать, т.е. заботиться о том, что бы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.

При таком  понимании управление не является ни исключительной привилегией, ни лично  присваиваемой обязанностью начальника или директора предприятия. Эта  функция разделяется между руководством и членами коллектива подобно  другим функциям. Важно управление не смешивать с правлением. Править - значит, вести предприятие к  его цели, стремясь извлечь, возможно, большие выгоды из всех ресурсов, которыми оно располагает, значит обеспечить действие всех шести функций. Управление же является лишь одной из шести  функций, действие которых должно быть обеспечено правлением. Но в роли директоров крупных предприятий оно занимает такое значительное место, что иногда может казаться, будто роль эта  исключительно административная.

Каждой группе функций соответствует специальная  установка. Каждая из этих установок  покоится на совокупности качеств и  знаний, которые можно свести к  следующим шести рубрикам: 1. Физические качества (здоровье, сила, ловкость); 2. Умственные качества (понятливость, легкое усвоение, рассудительность, сила и  гибкость ума); 3. Нравственные качества (энергия, стойкость, сознание ответственности, инициатива, чувство долга, такт, чувство  достоинства); 4. Общее развитие (запас  различных понятий, не относящихся  исключительно к области выполняемой  функции); 5. Специальные знания (относящиеся  исключительно к какой-либо одной  функции); 6. Опыт (знания, вытекающие из практики; воспоминания об уроках, лично  извлеченных из фактов).

Важность  каждого из элементов, составляющих установку, находится в соответствии с природой и важностью функции. На простейшем предприятии, где все  функции выполняются одним лишь лицом, объем необходимых установок, очевидно, сужен. На крупном предприятии, где выполняются важные и разнообразные  операции, персонал должен обладать многочисленными  установками в высокой степени. Однако ввиду того, что функции  распределены между большим числом работников, каждый из работников обладает небольшим числом установок в  совокупности. Главной установкой руководителя предприятия является административная установка, и чем выше иерархическая  ступень управления, тем более  господствует эта установка.

Здоровое  и хорошее функционирование предприятия  зависит от набора числа условий (иногда говорят о принципах, законах, условиях), меры и гибкости их применения. Это трудное искусство, требующее  вдумчивости, опыта, решительности  и чувства меры. Поэтому число  принципов (законов) управления неограниченно. Конкретное наполнение и выражение  принципов управления зависит от многих факторов, условий и складывающихся ситуаций. Творческое их применение может  привести к успехам и процветанию  предприятия.