Функции управления корпоративной культуры

Это стратегия  концентрационного роста.

Таким образом, фирма стремится закрепить свое положение на рынке, улучшить его  и быть конкурентоспособной.

В дальнейшем фирма выбирает стратегию усиления позиции на рынке, т.е. она стремится  завоевать лучшие позиции, усиливает  контроль над своими конкурентами.

Целями  данной стратегии являются:

- завоевание доверия клиентов;

- получение прибыли;

- рост организации;

- завоевание определенной доли рынка.

Выработка стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Данный тип  стратегии предполагает наличие  прекрасных дизайнеров, прекрасную систему  обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему контроля.

Для этого  также применяется кадровая стратегия. Она предполагает подбор высококвалифицированных  специалистов.

Цели:

- сохранить квалифицированных работников;

- сохранить ядро трудового коллектива.

Эта стратегия  реализуется, производя тем самым  изменения в культуре организации. Реализация этой стратегии влияет на поведение людей, климат в коллективе.

В результате в компании происходят следующие  изменения в культуре организации;

- изменилась структура организации;

- приобретаются новые знания, навыки, происходит самореализация кадров;

- изменяется внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

В связи  с тем, что ранее в организации  не существовала должность менеджера, то все полномочия менеджера выполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и росте организации  руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.

На менеджера  возлагались следующие полномочия:

- умение вести финансовую документацию по заказам;

- знание ПК;

- умение вести текущую организацию производства;

- организация текущей работы персонала;

- непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;

- ответственность за внешний и внутренний имидж компании;

- контроль производственного процесса.

Исходя  из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать  вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.Руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

- жесткий контроль со стороны руководителя;

- вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;

- решения принимаются руководителем;

- все заказы, в большей степени, принимаются самим руководителем.

Опрос высшего  руководства организаций выявил, что высшее руководство организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

По мнению опрошенных корпоративизм включает в себя:

   1. Профессионализм сотрудников

   2. Преданность и лояльность по  отношению к фирме

   3.  Материальные  и   моральные   стимулы   поощрения   квалифицированных       специалистов

По опросу сотрудников фирм, они воспринимают корпоративизм как:

   1. Дружеские взаимоотношения с  коллегами

   2. Возможность профессионального  роста

   3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство  опрошенных  считают,  что  текучесть   кадров   -   практически  единственный критерий верности  избранной  корпоративной  политики.  Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или  профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно  придумать  (День бухгалтера, День секретаря и т. п.).

В связи  с произошедшими изменениями  в организационной культуре возникли противоречия, связанные с культурой  организации и подходом к работе. Т.к. культура являлась ранее до прихода нового руководства формальной, то возникнут трудности в групповой работе коллектива, что повлечет за собой конфликты и изменения в поведении, поэтому необходимо осуществить изменения в культуре, формировать навыки, а руководителю – использовать другой стиль управления.

Следовательно, в организации происходит изменение поведения и культуры под воздействием принятой ранее стратегии.

Изменения поведения происходят из-за того, что:

- увеличивается объем выпуска продукции;

- применяется коллективный подход к работе.

 

 

 

 

2.Корпоративная  культура в России

      2.1.Корпоративная культура в современной экономике России

В России немало руководителей, которые считают  реализацию стратегии, основанной на использовании  более качественных трудовых ресурсов, затратной. Но если проанализировать результаты проведенных работ по формированию и совершенствованию корпоративной  культуры, то на самом деле мы увидим что именно такая стратегия обеспечивает долговременную успешность бизнеса.

В основе неудач и успехов  (предприятия) часто  лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к его корпоративной  культуре. Психологический климат, стиль руководства в коллективе, сложившийся имидж предприятия  влияют на производительность труда  и, в конечном итоге, на конкурентоспособность  продукции, на объём прибыли и  т.д. Следовательно, каждый менеджер должен предвидеть последствия своих действий и принятых решений для внутриорганизационных  взаимоотношений и для репутации  предприятия. В передовых корпорациях  управление технической подготовкой  производства, самим производством, снабжением, качеством  удачно сочетается с претворением в жизнь кодекса поведения своих сотрудников, отражающего базовые цели корпорации и этические ценности.

В представлении  и понимании сути  в том, что  такое и какой должна быть корпоративная  культура, много субъективного. Определение  и понятие корпоративной культуры, её принципы и признаки описываются  как «среда, атмосфера, в которой  мы пребываем, всё, что нас окружает, с чем (и с кем) мы имеем дело на работе». Если следовать такому пониманию, то корпоративная культура — это  система материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между  собой, присущих данной корпорации, отражающих её индивидуальность и проявляющихся  в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Современный подход к культуре основывается и  базируется на моделях стран с  развитой рыночной экономикой, где  основное внимание уделяется факторам духовной культуры, что связано с  высоким уровнем обеспечения  материальными элементами культуры. Но такой взгляд не вполне адекватен  российской действительности, где сильны различия в экономических, политических, правовых и других условиях существования предпринимательства, внутренней и внешней среды предприятий.

В последние  годы появляется все больше литературы анализирующей особенности российской культуры, стремление осознать свою особость в эпоху глобализации естественно  и конструктивно, сложность в  том, что взглянуть на свою культуру со стороны и непредвзято удается  крайне редко. Не смотря на эти сложности  и риски такое самоосознание необходимо, оно позволяет найти реальные ресурсы и оценить риски, возникающие в складывающемся российском менеджменте.

Ряд особенностей российской культуры, складывавшейся в течение более тысячелетия, но проявляющиеся в современных  организациях и менеджменте.

I. Среда  воспринимается не просто как  опасная, но как враждебная  организации. Любой менеджер воспринимает, и государство и даже партнеров  по социальному атому не просто  с недоверием, но и вынужден  ожидать постоянного неожиданного  ухудшения ситуации, резкого и  невыгодного изменения правил  игры. Такое отношение к среде,  естественно, требует разработки  механизмов защиты. Их достаточно  много, но типовыми можно считать  сопротивление прозрачности, засекречивание  любых реальных показателей, ведение  двойной бухгалтерии, регистрация  нескольких юридических лиц и  разработка сложных цепочек движения  денег и других активов. В  последние годы типовым для  крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные  структуры с целью обезопасить  свой бизнес, если не через  влияние на принимаемые решения,  то хотя бы за счет во  время полученной информации. Все  эти защитные действия дорого  стоят, ложатся как обязательные  расходы на бюджеты организаций,  и возможны только при очень  высоких нормах прибыли. В те  моменты, когда нормы прибыли  на рынке падают, дорогостоящие  системы защиты от среды делают  российские организации уязвимыми. Но значительно более ограничивающим для управления следствием ожидания негативных и непредсказуемых действий среды является планирование худших сценариев. Если среда, воспринимается как непредсказуемая и враждебная, то планировать вообще сложно, но без планирования нет управления. Тогда приходится использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования необходимо как-то предугадывать, прогнозировать действия среды. Если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда “все падает, причем падает неожиданно, может упасть в любой момент”. Такая логика возможна, но неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен.  От неприятной рациональной логики приходится защищаться. Самая примитивная форма защиты просто отказаться от планирования, а, следовательно, и от управления. Более сложный вариант планирование от достигнутого, апроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее вариант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя рассчитывать на худшее. Самый наихудший вариант вообще отказаться от объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть.

II. Иная  особенность связана с традиционным  для Российской культуры представлением  о морали.

В ситуации, когда отсутствуют или постоянно  меняются, при этом не работают законы, регулирующие бизнес. Когда не защищенными  законодательно оказываются абсолютно  все субъекты бизнес процесса: и  владельцы, и менеджеры, и исполнители, и клиенты. Отсутствует реальное страхование бизнес рисков. Необходимо найти, хоть какие-то механизмы гарантии, снижения рисков. И в первую очередь  такие гарантии начинают искать в  морали. Вспоминают о “купеческом  слове”, ищут “порядочных” менеджеров и сотрудников, дают задание рекрутерским фирмам подобрать людей, которым можно доверять. Если в западном мире под этикой бизнеса понимается соблюдение законов и условий контрактов, то в России даже наличие законов и контрактов мало, что гарантирует. Самое удивительное, что этот культурный ресурс работает в российском бизнесе до сих пор. Разговоры о моральных обязательствах встречаются достаточно часто. Более того, подчас и решения принимаются, не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных обязательств. Но факт заключается в том, что в ситуации отсутствия регулирующих законов и действующих санкций, бизнес взаимодействие вообще невозможно. Следует обращать внимание не на случаи обмана, а на то, что хотя закона нет, санкции за нарушение правил отсутствуют, люди бизнесмены и менеджеры принимают и соблюдают некие обязательства, даже в тех случаях, когда это им не выгодно. Конечно, за последние годы разработаны некие механизмы гарантий: это и обращение к криминальным кругам как третейским судьям, и сбор взаимного компромата, и обращение в суды, и привлечение внимания средств массовой информации - и все же культурно принятая в России вера в мораль и справедливость до сих пор работает и во многом определяет взаимодействие в бизнесе.

III. Любые  опросы в России показывают  высокую ценность семьи. Правда, само понятие “семья” у нас  не стандартное, оно, как указывают  респонденты, часто используется  в широком смысле и включает  не только жену (мужа) и детей,  но и других близких людей.  В менеджменте это приводит  не только к “семейственности”,  с которой регулярно боролись  в Советские годы, но и к  тому, что практически любая организация  в России начинается с группы  друзей и знакомых. Встречаются  бизнес фирмы, учрежденные однокурсниками, членами Клуба студенческой песни,  альпинистской команды, целой  секцией восточных единоборств  и т.п. По мере развития организаций  этот “семейный принцип” начинает  входить в противоречие с требованиями  бизнеса. В любом бизнесе на  каком-то этапе начинают обязательно  требоваться профессионалы. Кто-то  из знакомых, начинавших строить  организацию смог стать таким  профессионалом, подучиться, а кто-то  не смог. Тогда для организации  начинается тяжелый этап кризиса и многие успешные организации разваливаются именно на этом этапе.

IV. Еще  одна особенность современной  российской культуры, сказывающаяся  на отечественном менеджменте,  это ценность образования, ума  и творчества (или креативности). При всех принятых, особенно в журналистских работах, обвинениях наших менеджеров в некомпетентности, в отсутствии специальных знаний реальные факты свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но не справедливы. Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в России часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом. Наши менеджеры часто получают по несколько высших образований. В последние годы мы наблюдаем, настоящий бум бизнес тренингов в нашей стране, число присутствующих на рынке треннинговых компаний и цена их услуг постоянно возрастают. Наконец, последние годы неизменным спросом пользуется деловая литература, адресованная менеджерам как переводная, так и отечественная. Такой образовательный бум, безусловно, создает потенциальный ресурс отечественного менеджмента. Но в настоящее время нам часто приходится сталкиваться с его оборотной стороной. Чтение специальной литературы и обучение развивают и являются следствием всесильной веры в науку, в то, что все можно посчитать, на любой случай разработать алгоритм. Но управление не только наука, как всякая практика, она предполагает работу в условиях многофакторного мира, где много несчетных задач, где требуется наличие интуиции и “чутья”, многие решения вынуждено принимаются с опорой просто на мнение эксперта, которому доверяют.

Вторым  культурным последствием веры в науку, является в России постоянное стремление к творчеству и нестандартности. Постоянные и резкие изменения среды  и на уровне погодных перепадов и  непредсказуемость политических решений  делают привычной картину мира, в  котором постоянно что-то “падает”. В таком мире бессмысленным становиться  усовершенствование технологии. То решение, которое было эффективно вчера, сегодня  может быть абсолютно не эффективным. Необходимо постоянно выдумывать, что-то принципиально новое.

То же происходит и в российском бизнесе. Вместо того чтобы усовершенствовать, адаптировать западные наработки, изобретаются свои методы и способы работы, или  западные технологии используются совершенно в другом контексте и с совершенно иными целями. Статус рутинной работы в российской бизнес культуре, крайне не велик. Ценятся не хорошие технологи, а стратеги, способные предложить оригинальные идеи. Вместо соблюдения правил, что скучно, ищутся нестандартные  решения. Но люди, способные продуцировать  творческие идеи, как правило, сами являются нестандартными, плохо предсказуемыми и эмоционально неустойчивыми. Им скучно и неуютно в ситуации последовательного, неторопливого развития, они склонны  к революционному пути скачков, поведению  по принципу “все или ничего”. Поэтому  можно восхищаться темпами развития нашего современного бизнеса, его креативности и энергетике, но и не удивляться тем огромным рискам, которые с легкостью принимают на себя наши предприниматели.