Функции управления корпоративной культуры

Описание  влияния российской культуры на российский бизнес и менеджмент можно продолжать до бесконечности. При этом существенно, что все организации находятся  и подвержены влиянию культуры среды. Более того, для того, чтобы развивать организационную культуру абсолютно отличную от средовой, необходимо воздвигать “стену”, стремиться к полной закрытости, что не только дорого, но и не эффективно. В настоящий момент в российском обществе наблюдается культурный хаос, можно встретить самые разные критерии оценки, ориентацию на самые различные ценностные приоритеты. Популярными одновременно являются как миф о том, “что стыдно быть бедным”, так и вера в равенство и социальную справедливость.

Хаос  в российской культуре, который всегда предполагает возможности изменения, сказывается и на организационных  культурах.

Встречаются бизнес организации, в которых социальная справедливость попадала в первые ценностные приоритеты. Но сейчас уже и много компаний, где на западный манер в первые приоритеты попадает здоровье как ценность. В одной из российских фирм увлечение западными ценностями было настолько сильным, что все сотрудники говорили между собой по-английски, и знание языка было обязательным условием приема на работу. Интересно, что реальное место денег как ценности при принятии решений, абсолютно не зависело от декларируемых в организации мифов. В некоторых из них приоритет корыстных интересов подчеркивался, в других даже не упоминался. Но реальные ценные приоритеты проявляются не в декларациях, а в реализуемых основаниях, критериях принятия решений.

 

       2.2. Анализ моделей  и типов корпоративной культуры

Так как  культура понятие довольно широкое  и сложное и у различных  исследователей определенные подходы  к изучению КК, то и  для ее описания  было построено множество моделей.

Рассмотрим  некоторые из них. Различают четыре типа: организации с КК, ориентирующиеся  на роли, на задачи, на человека и на власть. Такие модели КК редко встречаются  в чистом виде, но большинство организаций  ближе всего по своей культуре к какой-либо из них:

Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой  стремятся быть рациональными и  аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций  – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи  озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им  недостает гибкости.

Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания –  гибкость, быстрота, способность справляться  с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные  функции и действия организации  оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается  законной, если она основана на соответствующих  знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника  зависит от способности справляться  со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе – это  средство для выполнения желания  ее членов, которые они могут выполнить  сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное  – умение и потенциал отдельных  работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника  зависит от качества его работы и  достижений. Человеческие ресурсы –  превыше всего.

Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и  подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Виды и структура корпоративной культуры

       3.1. Виды культуры  организации

         Корпоративная культура в компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции.

По этому  критерию выделяют четыре типа организационной  культуры (в виде метафорического  выражения). Причем подчеркивают, что  культура не статична, а проходит все  эти стации в процессе своего формирования.

1.Силовая культура

Силовая культура формируется главным образом  тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего  у такого руководителя есть рядом  некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений  в коллективе - власть и жесткий  контроль.

Многие  компании на этапе формирования имеют  именно такую структуру. Отличительная  особенность такой культуры состоит  в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к  любым изменениям на рынке. Правда есть одно "но" - вся мобильность  компании прямо пропорциональна  мобильности самого лидера.

Проблема  такой структуры состоит в  том, что существует лимит роста  компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30-60 человек более или  менее возможно, то при большем  количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках  производит к сдерживанию роста  организации.

В такой  ситуации часто наблюдается большая  текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в формировании решения по тому или иному вопросу, но принимает решение все равно один человек. Единственный выход для такой компании - создать холдинг (слово образовано от английского "to hold", что в данном случае означает "владеть". Холдинговые общества, действительно, возникают с целью владения долями других местных или зарубежных компаний. Термином холдинг называют компании, главной деятельностью которых является владение и долгосрочное управление долей других компаний. При этом во главе каждого сформировавшегося звена также будет стоять лидер, сильная личность).

 2. Ролевая (бюрократическая) культура

Наиболее  характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции  на нем. Отличительная особенность  такой структуры в том, что  все права и обязанности абсолютно  всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.

Такая культура жестко ограничивает человека. При  подборе работников учитываются  не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько  хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура  гарантирует постепенный карьерный  рост, однако реализация амбиций сотрудников  окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся  в эту строго регламентированную структуру, отторгается.

Проблема  в том, что в ситуации резких перемен  на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым  условиям. Люди, которые подбираются  в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными  обстоятельствами и не могут настраиваться  на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать  конкретным должностным инструкциям.

3. Личностная культура

Этот  вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они  вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

Чаще  всего такую структуру имеют  адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая  корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется  не в самой организации, а в  каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.

4. Целевая культура

Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены  для работы в условиях динамично  развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности и контроля.

Основное  внимание в таких компаниях уделяется  профессионализму сотрудников. Целевая  культура требует командной работы.

Крупнейший  американский специалист в области  управления У.Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.

Рыночная культура - базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность.  
         Бюрократическая культура - основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.

 

3.2. Структура корпоративной культуры

      Культуру организации нельзя понимать как какой-то монолитный блок. Внутри каждой достаточно крупной организации существуют группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих локальных "субкультур". Так, администрация и подразделения, как правило, имеют разные субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно "под крышей" общей культуры компании. В этом случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия.

Одна  или несколько субкультур могут  либо существовать в том же измерении, что и доминирующая в организации  культура, либо создавать внутри нее  как бы "второе измерение". В  первом случае это будет некий "передовой  отряд", в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации. Обычно такова субкультура  центрального аппарата управления (который, собственно, и задает доминирующую культуру). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих  с доминирующими. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать третий тип субкультур - упорно отвергающих то, чего хочет  достичь организация в целом (руководство  организации). Среди этих организационных "контркультур" могут быть выделены следующие виды:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

б) оппозиция  структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция  к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

В процессе своего развития и взаимодействия субкультуры  определенным образом "выстраиваются" относительно друг друга: изолируются, начинают налаживать связи, вытесняются, выстраиваются в некую иерархию.

Один  из ведущих специалистов в области  психологии организации, американский психолог Эдгар Шейн выделяет различные  уровни организационной культуры.

 В  основе ее, по мнению, Э.Шейна,  лежат некоторые базовые представления  о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой  активности, человеческих взаимоотношений.  Эти скрытые и принимаемые  на веру предположения направляют  поведение людей, помогая им  воспринять атрибуты, характеризующие  организационную культуру. Они находятся  в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.