Функции современного менеджмента и их влияние на эффективность предприятия

Хлебозавод №2 , построенный в 1970г., специализируется на выпуске подовых  сортов хлеба. Этот завод прославил  себя знаменитым «Дарницким» подовым  караваем, известным далеко за пределами  города и области. Вкус этого хлеба неповторим. Секрет заключается и в тоннельных печах производства Германии и Чехии, и в длительной практике его производства, и в умелых руках наших хлебопеков и специалистов - технологов высшей квалификации. Здесь же в 1997 г. вновь построен и пущен в эксплуатацию булочный цех с современным оборудованием чешского производства, которое позволило значительно расширить ассортимент и повысить качество булочных изделий.

В конце 2000 года на хлебозаводе № 2 был пущен кондитерский цех для  выработки кондитерских изделий широкого ассортимента. На сегодняшний день этот цех производит до трех тонн продукции ежесуточно.

Хлебозавод № 3 вошел в состав предприятия в 2004 году. На сегодняшний  день завод профилирован и на нем  проведена полная модернизация производства. Основным направлением производства, стали «долгоиграющие» хлебобулочные изделия, сушка и сдобный сухарь. Производство начато летом 2005 года, уже через год в 2006 году предприятие выпускало более 100 тонн подобных изделий ежемесячно. Сегодня «Пермскую сушку» и «Пермский сухарь», знают и покупают не только в Пермском края, но и на всем Урале, в Татарстане, Западной Сибири.  

В 1994 году предприятие стало акционерным  обществом открытого типа, генеральным  директором которого стал Сурулев Анатолий Алексеевич.

С этого времени начинается второе рождение комбината. Создаются новые  рабочие места. Особое внимание уделяется  качеству выпускаемой продукции  и прибыльности. Происходит интенсивное  техническое перевооружение заводов, устанавливается передовое российское и импортное оборудование, для чего создана группа внедрения новой техники.Обновляется и расширяется ассортимент, что позволило наполнить витрины магазинов разнообразной хлебобулочной продукцией. Возрастает число творческих командировок для ведущих специалистов на передовые предприятия России и Зарубежья. Обращается особое внимание на переподготовку и повышение квалификации кадров.     

ОАО «Хлебокомбинат – 2» с 1994 года занял лидирующее положение в  городе и области, и по сегодняшний  день является новатором во всех видах деятельности – это и разработка нового ассортимента продукции, серьезная работа над изменением технологии, маркетинговая стратегия, обеспечивающая стабильное положение продукции «с желтым треугольником на упаковке».

Продукция хлебокомбината представлена во всех крупных магазинах Перми и областных городах. Благодаря инновационной деятельности именно этого предприятия значительно вырос уровень и других хлебозаводов – рыночные отношения и конкуренция диктует свои, новые правила работы.

 

2.2.  Оценка стиля менеджмента в организации

 

Для исследования стиля  управления на предприятии, в целях  повышения уровня работы руководителя, важно проанализировать непосредственно  его работу, методы, формирующие  стиль работы, установить параметры  трудового процесса, проанализировать побудительные причины и направления работы, виды деятельности, аспекты выполнения задания членами коллектива.

Директор предприятия Сурулев Алексей Анатольевич всегда стремиться добиться своего. Он пренебрегает интересами сотрудников (но не компании!), у него отсутствует стремление к кооперации и к сотрудничеству. Директор неуступчив, негибок, имеет жесткую позицию. При всем этом, происходит переоценка своих возможностей и недооценка возможностей партнера; и поскольку контроль поведения директора направлен на выигрыш, контроль возможности проигрыша ослаблен, что может привести к неоправданному риску и может повредить интересам предприятия.

Кроме того, данное вызывает межличностные конфликты, связанные  с превышением им своих властных полномочий по отношению к сотрудникам. Это выражается в усилении функции контроля, ограничении инициативы сотрудников, отрицательной оценке их деятельности, расширении и ужесточении системы требований к сотрудникам как в производственной, так и в непроизводственной сферах.

В работе директора предприятия  выделены следующие функциональные обязанности. Руководитель управляет  подчиненными, и принимает все  действия для того, чтобы сотрудники правильно выполняли весь необходимый объем работ. Он однозначно осмысливает результаты деятельности, синтезирует информацию, необходимую для выработки управленческих решений.

Мотивированность подчиненных имеет огромное значение в распределении обязанностей директора: чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю. Кроме того, большой объем работы зависит и от квалификации персонала. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше работает директор. Все это происходит по причине применения на предприятии авторитарного стиля управления.

Профессиональные и  личные качества руководителя.

Директор предприятия практически находится вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу. Налицо – все характеристики авторитарного стиля.

По причине применения авторитарного стиля образуется большая дистанция в образовании между руководителем и подчиненным, а также минимальная материальная мотивация сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры..

Кроме всего прочего, директора предприятия ограничивает свободу и автономию подчиненных. В основном, многие сотрудники предприятия являются средними людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, и сами желают быть руководимыми.

Директор считает, что давление с его стороны необходимо для достижения целей организации, а строгость в управлении и частный контроль над сотрудниками неизбежны. Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение.

На предприятии главенствует такой тип отношений, как лидерский. Это отношения «лидер-последователи». Характеризуется данный тип тем, что директор предприятия только один занимает на предприятии центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над сотрудниками всех рангов. Помимо типа «лидер последователи», на предприятии применим тип «мастер-раб». Очевидно, что директор предприятия тратит огромные силы во благо бизнеса, причем сотрудники практически не имеют никаких личных прав. Власть директора велика и распространяется на все решения, применяемые самим директором.

Эффективность жизнедеятельности ОАО «Покровский хлеб»  проявляется быстро и позволяет в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи. Как раз это достигается путем жесткого контроля одного лидера - директора предприятия.

Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, директор часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах других сотрудников. В-третьих, временное отсутствие руководителя (отпуск, командировка) расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности. На время своего отсутствия, директор не оставляет за себя руководителя: не определяет возложение обязанностей за кем-либо, право первой подписи остается за ним. Это связано не только с его деловыми, но и личными качествами – он противник частых и длительных поездок. Однако, поездки случаются, и были случаи, когда возникала необходимость в подписании документа (это касалось подписания расчетных документов по заработной плате).

Взаимодействие руководителя ОАО «Покровский хлеб» отражено в таблице 1.

Таблица 1 

Параметры взаимодействия директора ОАО «Покровский хлеб» с подчиненными

Параметры взаимодействия
Приемы принятия решений	Единолично принимает  решения
Способ доведения решения  до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует
Распределение ответственности	Берет на себя
Отношение к инициативе	Подавляет полностью
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных  работников, старается от них избавиться
Отношение к недостаткам  собственных знаний	Все знает и умеет
Стиль общения	Держит дистанцию, не общителен
Характер отношений  с подчиненными	Диктуется настроением
Отношение к дисциплине	Приверженец жесткой  дисциплины
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования

Суммируя сказанное, можно  сделать заключение, что директор ОАО «Покровский хлеб» является харизматической личностью, тип отношений на предприятии - лидерский.

 

2.3. Проблема в реализации функций менеджмента организацией  и их влияние на эффективность предприятия

 

Анализ показал, что  применяемый стиль на предприятии  – авторитарный, следовательно, сосредоточение всей власти в области технологических процессов находится в руках директора, потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо - это главная причина неправильного построения системы менеджмента.

Результаты проведенного анализа прав и обязанностей руководителя позволяют сделать следующие выводы. Административно-правовая ориентация руководителя в значительной мере определяет психологическую картину взаимоотношений в руководимом им коллективе, порождая условия для возникновения и развития разных типов конфликтов в коллективе. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над сотрудниками, в свою очередь это ведет к снижению работоспособности сотрудников предприятия, и, как следствие - ухудшению финансовых результатов деятельности.

Таблица 2

Основные экономические  показатели деятельности

ОАО «Покровский  хлеб»

№ п/п	Показатель	2010 год	2011  год	Абсолютный  прирост	Темп  прироста, %
1	2	3	4	5	6
1	Объем реализуемой продукции, работ, услуг  тыс. руб.	489414	478858	- 10556	- 2,2

Продолжение таблицы 2

1	2	3		4		5	6
2	Себестоимость продукции, тыс. руб.	403766		405592		1826	0,4
3	Валовая прибыль, тыс. руб.	85648		73266		- 12382	-14,5
4	Рентабельность продукции, работ, услуг %	17,5		15,3		- 2,2
5	Среднегодовая стоимость  ОПФ,  тыс.руб.		451825		579517	127692	28,2
6	Фондоотдача, руб./ руб.		1,08		0,82	- 0,26	- 24,1
7	Среднесписочная численность  работников, чел.		597		599	2	0,3
8	Производительность труда, тыс. руб./чел		819,7		799,4	- 20,3	- 2,5
9	Затраты на 1 руб. реализованной  продукции, работ, услуг, коп.		82,5		84,7	2,2	2,6

               

В 2011 году в результате увеличения затрат на 1 рубль реализованной продукции показатель прибыли снизился на 14,5 % в сравнении с 2010 годом. В результате роста себестоимости и снижения объема прибыли рентабельность продукции, работ, услуг   в 2011 году снизилась на 2,2 % в сравнение с 2010 годом.

Рис. 2 – Динамика изменения финансовых показателей

ОАО «Покровский  хлеб»

Таблица 3

Движение рабочей  силы по предприятию ОАО «Покровский хлеб»