Функции современного менеджмента и их влияние на эффективность предприятия

 

Это – процесс объединения людей  и средств для достижения поставленных организацией целей.

Цель планирования – это разрешить неопределенность. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование – это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди.

Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивированно. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Традиционный подход основывается на вере в то, что сотрудники – всего лишь ресурсы, активы, которыми должны заставить эффективно работать³.

Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, – это контроль.

Контроль, как правил, ассоциируется с властью, командованием, «поймать», «улучшить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания контроля.

3 Герчикова И.Н. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2010 – 512 с

 

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Некоторые организации  создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, то есть система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.

Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать  различные планы и цели менеджмента.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

 

1.3. Критерии и методы оценки эффективности менеджмента

 

Оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность.

Исходя из определения  эффективности менеджмента как  сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно  оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как:

1) результат управления  не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит  к непосредственному и опосредованному  результату, который скрывает роль  управления в его достижении; прибыль часто возникает как опосредованный результат;

3) результат управления  может быт не только экономическим,  но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление  не всегда можно достаточно четко выделить .

Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность.

Узкая эффективность  оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие  с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие.

Уровень технической  вооруженности управленческого  труда характеризуется стоимостью всех технических средств управления, приходящихся на одного административно-управленческого  работника. Следует отметить, что данный показатель на многих предприятиях является еще очень невысоким. Он в десятки раз ниже уровня технической вооруженности труда рабочих. В то же время по подсчетам зарубежных специалистов, средства, затрачиваемые на механизацию и автоматизацию управленческого труда, окупаются в 3-4 раза быстрее, чем затраты на новое производственное оборудование.

Однако показатели узкой  эффективности менеджмента также  непосредственно не отражают самой  его эффективности.

Широкая эффективность  управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. Одним из показателей этой эффективности может служить следующее отношение⁴:

ЭУ1 = ЗУ х 100 / ФОС + ФОБ;

(1)

где ЭУ1 - эффективность  системы управления,

ЗУ - годовые затраты  на управление,

ФОС - среднегодовая стоимость  основных производственных фондов,

ФОБ - среднегодовая сумма  оборотных средств.

Для повышения «чувствительности» показателя эффективности его целесообразно  определять также в сопоставлении с уровнем производительности труда, то есть с отражением влияния на него как овеществленного, так и живого труда, по формуле:

Э'У1 = (ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ) / (ВП/РПП),

(2)

где ВП - выпуск валовой  продукции за год,

РПП - среднегодовая численность  промышленно-производственного персонала.

Чем ниже величины ЭУ1 и  Э'У1, тем выше эффективность управления. Однако этот показатель сам по себе еще не дает конкретной характеристики эффективности менеджмента. Картина становится более ясной, если его сопоставить с аналогичным показателем других, особенно передовых предприятий, а также представить его по предприятию в динамике за ряд лет. Если динамика отражает последовательное снижение величин ЭУ1 и Э'У1, то можно говорить о повышении эффективности управления.

В установлении эффективности  управления предприятием существенное значение имеет правильное определение  состава затрат на управление (величины ЗУ).

4Мазур И.И., Шапиро В.Д. Эффективный менеджмент – М.: Высшая школа, 2008 – 556 с.

Важными показателями при  оценке эффективности менеджмента  являются прибыль и рентабельность, которые наиболее полно характеризуют  конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Формула расчета эффективности менеджмента с учетом прибыли может быть представлена следующим образом:

ЭУ2 = ПБ1 / РУ1,

(3)

а показатель ее роста - индекс:

IЭ= (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО),

(4)

где ПБ1 и ПБО - балансовая прибыль предприятия (без учета  уплаты налогов и других платежей в бюджет) за текущий и предыдущий год,

РУ1,РУО - среднегодовая  численность управленческого персонала  в текущем и предыдущем году.

Чем выше в этих формулах величины ЭУ2 и IЭ, тем более эффективно управление.

При оценке эффективности  управления необходимо комплексное  применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют  показатели социальной эффективности  управления (качественные): повышение  научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

То есть результативность данных показателей может быть охарактеризована облегчением и улучшением условий  труда, улучшением психологической  обстановки в коллективе, установлением  нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей и т.д.

Свести эти показатели к единой величине практически невозможно. Ценность же такой эффективности бесспорна .

Если в результате рационализации управления удается  достичь высокого уровня указанных  выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Развиваются и другие подходы к оценке эффективности  менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный  подход к оценке эффективности системы  управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.

Таким образом, в обобщенном виде можно выделить следующие критерии эффективности менеджмента:

1. Действенность - степень  достижения целей организации.

2. Экономичность - соотношение  необходимого и фактического  расхода ресурсов.

3. Качество - соответствие  характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.

4. Прибыльность - соотношение  между доходами и суммарными  издержками.

5. Продуктивность - соотношение  объема продукции (услуг) за  определенный период в натуральных,  стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).

6. Качество трудовой  жизни - условия труда работников

7. Инновационная активность - внедрение новшеств в различных  функциональных областях деятельности организации .

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого  труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и  формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования.

Каждому варианту системы  управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и  задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение⁵.

 

 

 

 

 

 

 

 

5Мазур И.И., Шапиро В.Д. Эффективный менеджмент – М.: Высшая школа, 2008 – 556 с.

 

Глава 2. Анализ системы менеджмента в ОАО «Покровский хлеб»

 

2.1.  Общая характеристика организации

 

 

ОАО «Покровский хлеб» - крупнейшее в г. Перми и крае многопрофильное предприятие по производству хлебобулочной продукции.

Форма  собственности: открытое акционерное общество покровский хлеб (ОАО «Покровский хлеб»). Генеральный директор Сурулев Алексей Анатольевич.

Адрес ОАО «Покровский  хлеб» 614990, г. Пермь, ул. Маршрутная, 13.

В состав хлебокомбината ОАО «Покровский хлеб» входят три завода: хлебозавод №2 и хлебозавод №10, хлебозавод № 3 находящихся на разных производственных площадках.

Хлебозавод №10 - один из старейших заводов города. Построен в 1955 году и специализировался на выпуске «Дарницкого» формового  хлеба. Лишь в 1987 году, после реорганизации  и выделения хлебокомбината-2 из состава областного объединения, этот завод стал выпекать еще и пшеничный формовой 1 сорт. Теперь помимо этих видов, которые по прежнему составляют достаточно большую долю в общей реализации, завод выпускает еще и широкий ассортимент булочных изделий. С 1995 года здесь был запущен булочный цех, в котором выпекались булочные изделия более 20 наименований. В 2003 году цех получил большое новое помещение (700кв.м.) и оборудование. Этот цех укомплектован тоннельной печью ПХС и ротационными печами SVEBA DAHLEN, а так же тестоприготовительным оборудованием фирмы GLIMEK.