Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли  и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных  партнеров и поставщиков, и поэтому  эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана  являются общими для компании - производителя  и ее партнеров.

Особое  значение для предприятия имеет  краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных  планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов [35]:

1 Очередного финансового плана

- доходы с оборота

- текущие расходы (сырье, зарплата)

- выигрыш или потери от текущей деятельности

2 Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия

- доходы (продажа старого оборудования)

- расходы

- выигрыши или потери от нейтральной деятельности

3 Кредитного плана

4 Плана капитальных вложений

5 Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери

предшествующих  планов:

- сумма выигрышей и потерь

- имеющиеся ликвидные средства

- резерв ликвидных средств

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

- план товарооборота;

- план по сырью;

- производственный план;

- план по труду;

- план движения запасов готовой продукции;

- план по реализации прибыли;

- кредитный план;

-    план капиталовложений и другое.

Долгосрочное  планирование, включает среднесрочное  и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике.

Долгосрочный  план обычно охватывает трехлетний или  пятилетний периоды. Он скорее носит  описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок.

Долгосрочный  план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основными объектами долгосрочного планирования являются [43]:

- организационная структура

- производственные мощности

- капитальные вложения

- потребности в финансовых средствах

- исследования и разработки

- доля рынка и так далее.

Проблема  выбора организационной структуры  управления занимает особое место. Структура  управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются, главным  образом, две структурные системы  управления: централизованная и децентрализованная. При централизованной системе управления все управляющее по службам сведены  вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и  функциональную организацию. Децентрализованная система управления представляет управляющим  различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий  каждого подразделения несет  ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом  в данной сфере.

Организационная структура предприятия должна обеспечивать:

- оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности

простой, четкой и легко обозримой;

- охватывать по возможности минимальное количество     промежуточных

звеньев. Командная и информационная система  не должна быть громоздкой;

- обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.

Для обеспечения  эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей  в долгосрочном периоде  состоит в  определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

Затраты денежных средств, направленные в частности  на воспроизводство капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных средств, покупки  ценных бумаг.

К капитальным  вложениям обычно относят:

- дополнение:      новые      основные      средства,      которые      увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;

- обновление   или   замена:    оборудование,   приобретенное   для   замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности;

- усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления  и расходов наличных средств в  течение определенного периода  времени. Именно плохое управление наличностью  является главной причиной финансово-экономических  трудностей: отсутствие наличных средств, скорее приводит к банкротству, нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь - определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные.

Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств (текущих активов) над обязательствами.

В   качестве   стабилизирующего   фактора   должны   выступать   специальные резервы и фонды, финансируемые как из прибыли, так и из издержек. Опыт показывает, что предприятия должны обязательно накапливать наличные средства, чтобы иметь их на предстоящие нужды - уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования, выплату пенсии и пособий.

Приведенные выше виды планирования дают наилучший  эффект, если их использовать правильно. Любая компания должна применять  как долгосрочное, так и   краткосрочное   планирование.   Например,   при   планировании   производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так ьак планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организация.

Важной  функцией управления является функция  организации, которая заключается  в установлении постоянных и временных  взаимоотношений между всеми  подразделениями фирмы, определении  порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс  представляет собой функцию по координации  многих задач.

Функция организации реализуется двумя  путями: через административно-организационное  управление и через оперативное  управление [23]. Административно-организационное  управление предполагает определение  структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между  всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности  между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом  или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей  их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует  два основных аспекта организационного процесса [22]:

1 Деление    организации    на    подразделения    соответственно    целям    и стратегиям.

2 Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной  структурой фирмы понимается ее организация  из отдельных подразделений с  их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и  ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная  структура предусматривает распределение  функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками  фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные  проблемы, возникающие при разработке структур управления [37]:

1   установление      правильных     взаимоотношений      между      отдельными подразделениями,   что   связано   с   определением   их   целей,   условий   работы   и стимулирования;

2  распределение ответственности между руководителями;

3 выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

4  организация     информационных     потоков;      выбор      соответствующих технических средств.

Проблема  совершенствования организационной  структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования   функций   и   информационных   потоков.   Основной   задачей   здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней  реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися  условиями. Важнейшими факторами, вызывающими  необходимость проведения структурной  перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции; 

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое  внедрение  новых методов  организации  и  управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Организация как процесс представляет собой  функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта  организационного процесса [20]:

1 Деление    организации    на    подразделения    соответственно    целям    и  стратегиям.

2 Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур [19].

1   Организационная структура по  продукту.

Предполагает  создание в структуре фирмы самостоятельных  хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация  производственных отделений в материнской  компании по отдельным видам или  группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными  и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает  центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный  контроль за деятельностью предприятий  во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

2 Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность  за деятельность ТИК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут  выступать как производственные отделения и быть центром прибыли  и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

3 Смешанная структура.

Предполагает  сочетание различных типов организационных  структур управления. Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального  принципов при построении организационной  структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие  закономерности развития процесса производства в современных условиях, который  требует комплексного подхода к  формированию организационной структуры  фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого  и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.