Финансовое оздоровление предприятий
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Июля 2014 в 17:48, курсовая работа
Краткое описание
Цель исследования: изучить методические и законодательные основы,
инструменты и механизмы, опыты осуществления антикризисного управления
в современных экономических условиях хозяйствования.
Задачи исследования:
Изучить теоретические источники, правительственные документы и
накопленный опыт по реструктуризации предприятий в условиях переходной
экономики в России.
Содержание
Введение...............................................................................................................3
1. Инструменты антикризисного управления.......................................................4
1.1. Антикризисная программа.........................................................................4
1.2. Реструктуризация.......................................................................................9
2. Финансовое оздоровление предприятий.........................................................20
2.1. Модели восстановления платежеспособности.........................................20
2.2. План финансового оздоровления.............................................................29
Заключение.........................................................................................................37
Список использованной литературы..................................................................40
Прикрепленные файлы: 1 файл
Содержание
Введение...............................................................................................................3
1. Инструменты антикризисного управления.......................................................4
1.1. Антикризисная программа.........................................................................4
1.2. Реструктуризация.......................................................................................9
2. Финансовое оздоровление предприятий.........................................................20
2.1. Модели восстановления платежеспособности.........................................20
2.2. План финансового оздоровления.............................................................29
Заключение.........................................................................................................37
Список использованной литературы..................................................................40
3
Введение
Актуальность проблемы исследования связана с существующими
экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и
необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных
предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных
экономических условий и проблем и возможностей предприятий.
Объектом исследования являются инструменты антикризисного
управления,
система
механизмов
по
финансовой
стабилизации
предприятия,модели
восстановления
платежеспособности,
а
также
иммитационные модели управления по бизнес-процессам и реструктуризации,
опыты функционирования предприятий в России.
Цель исследования: изучить методические и законодательные основы,
инструменты и механизмы, опыты осуществления антикризисного управления
в современных экономических условиях хозяйствования.
Задачи исследования:
Изучить теоретические источники, правительственные документы и
накопленный опыт по реструктуризации предприятий в условиях переходной
экономики в России.
Рассмотреть существующие существующие способы реструктуризации и
финансового оздоровления предприятий, систему механизмов и мероприятий
по
финансовой
стабилизации,
создание
моделей
восстановления
платежеспособности.
4
1. Инструменты антикризисного управления
1.1. Антикризисная программа
Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов
преодолениянеплатежеспособностиинерентабельностизаключается в том,что
антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями
реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ
реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление
обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных
ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.
Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы
предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей
платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня,
предотвращающего повторный кризис.
При разработке и реализации антикризисных программ важно обращать
внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование
выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения
чистого доходапредприятия,получаемого за счет инвестирования программы,
к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок
окупаемости вложений.
Посколькунаучных и практических разработокантикризисных программ
компаний недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения
методологии программно-целевого управления, методику формирования
целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации
промышленных предприятий. В то же время при определении структуры
программы, включаемых в нее мероприятий, показателей, ресурсных
источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо
иметь в виду специфику отрасли.
5
Формированию антикризисной программы должен предшествовать
обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия,
его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности,
обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных
заказов,спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины
кризисного состояния, наметить способы его преодоления.
Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также
определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для
устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о
ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения,
требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных
целей.
Традиционно в комплексных социально-экономических программах на
первом месте были мероприятияв области производства,в настоящее же время
не менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду
необходимостьвоздействияна спрос,сбыт,повышениеконкурентоспособности
продукции, поиск новых сегментов рынка
1
.
Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по мар-
кетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и
конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна предложить свой
товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов
производства,ценообразования,повышенияэффективностифункционирования
предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам
и потребителям.
Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в
процессе ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место,
1
Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M&A"//"Рынок ценных бумаг", №6, 1998 г.
6
исходяиз того,что основнаяпричинакризисапроизводства - несовершенство
управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.
Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вы-
звано дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий.
Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских кредитов,
средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от продажи
неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, иностранных
вложений, поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет
«разводнения» акционерного капитала компании.
Обобщение и осмысление специфических моделей поведения
предприятий в кризисных условиях позволяет сформулировать следующие
выводы:
попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководителей
применять антикризисные меры управления;
антикризисное поведение предприятий зачастую противоположно тем
действиям, которые эффективны в условиях экономического роста или
стабилизации экономики;
в промышленности стихийно формируются различные антикризисные
модели деятельности предприятий. Необходимо их изучить, признать и
сознательно использовать на практике.
Средитаких предприятийоказалосьмного широко известных не только у
нас в стране. К их числу относится завод имени И.А.Лихачева (АМО ЗИЛ).
Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Оно
приняло непосредственное участие в разработке комплексной антикризисной
программы, включающей:
развитие маркетинговой службы предприятия, способной обеспечить
реализацию выпускаемой продукции в России и за рубежом;
совершенствование
деятельности
подразделений
АМО
ЗИЛ,
занимающихся международнымисвязями,длярасширения сбыта продукции за
рубежом;
7
расширение
в Москве
системы
сервисного
обслуживания
автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ;
совершенствование
ассортимента
и
наращивание
объемов
конкурентоспособных товаров народного потребления.
Правительство Москвы взяло на себя финансирование разработки
проекта детальной планировки территории предприятия, предусмотрев при
этом возможность размещения на ее периферийной части некоторых
производств, подлежащих выводу из центра города; оказание финансовой
помощи для организации переподготовки и сохранения квалифицированных
кадров, создания дополнительных рабочих мест; решение ряда крупных
вопросов с Правительством России, министерствами и ведомствами,
банковскими учреждениями.
Кроме того, Правительство Москвы:
установило, что при реализации Москомземом на земельных торгах прав
аренды высвобождаемыхземельныхучастков 70% дохода поступает АМО ЗИЛ
на реконструкцию производства;
разрешило предприятию перевод объектов его жилищного фонда,
малопригодного для жилья, в нежилой без выплаты компенсационных
платежей с целью их последующей продажи или сдачи в аренду;
оказало содействие в совершенствовании организационной структуры и
системы управления предприятием, привлечении средств для реализации
перспективных инвестиционных проектов, а также в использовании
оптимальных схем погашения кредиторской и дебиторской задолженности;
утвердило программы мероприятий по передаче объектов социальной
сферы АМО ЗИЛ в собственность Москвы и поставок его автомобильной
техники для нужд городского хозяйства, а также план мероприятий по его
информационной и рекламной поддержке.
В ряде регионов страны по инициативе местных органов власти
объединяютсякредитныересурсы,которые аккумулируются во внебюджетном
фонде финансовой поддержки промышленности региона и выдаются
8
предприятиям с компенсацией части процентной ставки за счет средств
фонда. В числе мер, содействующих функционированию предприятий в
условиях кризиса, они также добиваются
2
:
реструктуризации задолженности предприятий перед бюджетом,
внебюджетными фондами и системами энерго-, тепло- и водоснабжения;
выделения централизованных финансовых ресурсов на обслуживание и
поддержку мобилизационных производств и объемов государственного
резерва;
защиты отечественных товаропроизводителей от бесконтрольного ввоза
импортных товаров путем введения квот и повышения таможенных пошлин на
ввозимую из-за рубежа продукцию, аналогичную конкурентоспособной
продукции российских товаропроизводителей;
введения дифференцированных тарифов на перевозки грузов
железнодорожным транспортом. Одни — на регулярные перевозки,
обусловленные сложившейся технологией производства и потребления
товаров; другие — на разовые перевозки грузов в связи с реализацией в
основном инвестиционных процессов;
эффективной рекламной поддержкиотечественныхконкурентоспособных
товаров.
Во многих регионах созданы советы по антикризисным программам,
которые:
разрабатывают и утверждают концептуальные подходы к финансовому
оздоровлению предприятий;
анализируют ход выполнения антикризисных программ, содействуют
осуществлению мероприятий по финансовому оздоровлению предприятий;
ведут мониторинг формирования портфеля инвестиционных проектов и
подготовки антикризисных бизнес-планов;
2
Баев С. "Как проникнуть на рынок Cеверо-Запада"//"Рынок ценных бумаг", №8, 1998 г.
9
заслушивают сообщения территориальных органов по делам о
несостоятельности
(банкротстве),
о
применении
предусмотренных
законодательством процедур финансового оздоровления или банкротства
предприятий, имеющих неудовлетворительную структуру баланса.
На смягчение последствий кризиса и оживление экономики направлены
региональные программы государственной поддержки и развития малого
предпринимательства.
1.2. Реструктуризация
В последние годы в научных кругах различным аспектам конкуренто-
способности посвящены многие разработки, при этом основной акцент
делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в
сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов
товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий.
Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как
комплексов предприятий, так и основных видов их производственной
деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания.
Причем вопросы
конкурентоспособности
товаропроизводителей
и
реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в
отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным
последствиям.
Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации
продукции между отечественными производителями, а также с зарубежными
поставщиками импортируемых в Россию товаров требует от национальных
компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на
отечественном рынке.
Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные
внутренней российской и внешнеэкономической средой без достаточного
содействия государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыночной
10
структуры, без знания многими нашими предприятиями мирового опыта
рыночного хозяйствования в условиях обостряющейся конкуренции. Однако
мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее
развитие
экономики
страны
зависят
в определенной
мере
от
конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их продукции.
Повышение конкурентоспособности российских товаров на отечест-
венном и внешнем рынках уже давно поставлено в центр реформ в стране и ее
промышленной политики, однако обеспечение конкурентоспособности
отраслей экономикии российскихпредприятий - товаропроизводителей еще не
получило должного внимания законодательных и исполнительных органов
власти. В этой связи не случайно в число приоритетов программ развития в
рамках государственной и структурной политики России включена задача
повышения конкурентоспособностиотраслейс высокой степенью обработки, в
том числе на базе развитиякооперативныхсвязейс иностраннымикомпаниями.
При этом особо следует учитывать,что средняястепень износа основных
фондов промышленности уже превысила 50%. Доля технологического
оборудования в промышленности с возрастом свыше 10 лет составляет 65%, а
его средний возраст перевалил за 15 лет. В металлургии дольше нормативного
срока служат свыше 88% доменных печей, 86% прокатных станов. Свыше
половины мощностей электростанций отработали проектный ресурс.
Значительная часть магистральных нефтепроводов и газопроводов
эксплуатируется от 20 до 30 лет и более. Износ транспортных средств также
превышает 60%.
В обобщенном показателе конкурентоспособности любого предприятия
отражаются итоги работы практически всех служб и подразделений (т.е.
характеризуется состояние его внутренней среды), а также реакция его
менеджмента на изменение внешних факторов воздействия.Приэтом особенно
важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно
реагироватьна изменения в поведении потребителей, их вкусов и предпочтений
и проводить на производстве соответствующие преобразования и реформы.
11
Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны
бытьразработаныперспективныестратегии в области конкурентоспособности,
а также предусмотренынеобходимыеорганизационные меры по всем аспектам
хозяйственного управления.Стратегии могутразличатьсяпо целям, временным
параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение
предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами. Как
показывает практика, в области современного менеджмента это в первую
очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно
оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны
деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые
предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной
среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и
ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее
эффективным способом.Врезультате выводыо состоянииконкурентнойсреды
должны быть основой инновационной политики предприятия.
По существу, любое превосходство надконкурентами достигается за счет
инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и
технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих
рыночные
преимущества,
является
необходимой
составляющей
конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции
превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня
жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны.
Во все времена основным материальным носителем конкурентных ка-
честв предприятия остается выпускаемая им продукция. Коммерческие
характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогичными
характеристиками товаров конкурентов являются центральным моментом,
определяющим способность предприятия успешно конкурировать. Вместе с
тем наличие конкурентоспособной продукции не всегда позволяет
предприятию реализовать это преимущество из-за отсутствия опыта
использования всего комплекса маркетинговых средств. В этой связи особо
12
важное значение имеют проводимая в отрасли политика распределения
продукции и способность предприятия своевременно доводить продукцию до
конечных потребителей, учитывая,что эффективностьтоваропроводящихсетей
предприятия (включая систему продвижения и реализации) является важной
предпосылкой и условием его конкурентоспособности.
Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности
производственных комплексов, реструктуризация является действенным
инструментом интенсивного повышенияконкурентоспособности предприятий.
При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению
деятельностипредприятийи компаний в соответствие с внешними рыночными
условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией
функционирования и развития производства.
Реструктуризация направлена на рост эффективности производства,
повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими
продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности.
Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на со-
вершенствование организационной структуры и функций управления:
модернизацию технических и технологических аспектов производства;
совершенствование финансово-экономической политики; снижение про-
изводственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и
трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и
документооборота.
Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают
связаныс разрешением только внутрипроизводственныхпроблем.Как правило,
реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к
изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами.
Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение
выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования
повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров
формируютсодержание,этапы и срокипроведениянеобходимыхмероприятий.
13
Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности
позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной
перестройкихозяйстваи дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.
При анализе общей проблемыповышенияконкурентоспособностинабазе
проведения
реструктуризационных
мероприятий
авторы предлагают
двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию
предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конку-
рентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и
задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разраба-
тываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер
целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с
оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается
комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию;
разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы;
мероприятияпо проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение
корректив.
В результате на предприятии формируется единая система проведения
преобразований для достижения конкурентоспособности как самого про-
изводства, так и выпускаемой продукции.
В последние годы в развитых странах методы текущего реформирования
хозяйственной деятельности все больше используют даже те предприятия,
компании и фирмы, у которых практически нет серьезных проблем с
производством и сбытом продукции. Таким образом, ведущие менеджеры
стараются предвидеть и упредить потенциальные угрозы, опасности и риски
отраслевой деятельности на различных сегментах рынка.
Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функ-
ционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также
может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том
что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разработка
продукта, технологических процессов, непосредственно производство
14
продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части
предприятия в отдельные компании включает в себя определение подлежащих
отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического
отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании
пропорционально их инвестициям в бизнес.
Самостоятельное
(производственно-коммерческое)
подразделение
объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки
конкурентного производстваиэффективной реализации продукции и услуг, что
позволяетруководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на
изменение ситуации во внешней рыночной среде
3
. Оно отвечает за результаты
своей деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты
четко отражаютсяв производственнойифинансовойотчетностях предприятия.
Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных
видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособности
продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения
конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлека-
тельности этого производства для российских и иностранных инвесторов.
Производство слабо-конкурентоспособной продукции может выделяться
в другую бизнес-единицу, главная цель которой - доведение ее до
жизнеспособного состояния при снижении издержек с последующим выходом
на конкурентоспособный уровень. Из сказанного четко видны основные
принципы разделенияна бизнес-единицы: разные рынки и потребители; разное
техническое, технологическое и финансовое состояние производства
продукции; разная степень конкурентоспособности производств и товаров;
разная степень инвестиционной привлекательности; разный уровень качества
продукции.
3
Баев С. "Как проникнуть на рынок Cеверо-Запада"//"Рынок ценных бумаг", №8, 1998 г.
15
Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его ор-
ганизационная структура управления должна быть такой, чтобы работа
основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей кон-
кретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система
управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструкту-
ризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры
управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое
равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и
подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную
роль.
Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том
случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг
друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли, устойчивость
положения. По нашему мнению, долгосрочная стратегия должна состоять в
формулировании подстратегий по пяти ключевым вопросам на ближайшие 3-5
лет: новые перспективы; снижение издержек; организационная структура
управления и кадры; стратегия зарубежной активности; техническая и
технологическая политика.
Так, при реструктуризациихозяйственного комплексагруппы «Росшина»
были выбраны направления по разработке мер
4
, обеспечивающих повышение
конкурентоспособности, нормализации финансового положения компании,
подготовке к сотрудничеству с иностранными и отечественными партнерами.
Возрастание роли конкурентной стратегии было обусловлено динамичным
формированием российского рынка шинной продукции, появлением на нем
зарубежных участников, активными действиями финансово-промышленных
групп и крупных корпораций на основных и смежных сегментах рынка.
4
Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M&A"//"Рынок ценных бумаг", №6, 1998 г.
16
Продукция заводов группы «Росшина» - легковые шины, рынок кото-
рых весьма динамичен и требует активной сезонной работы с гибкой реакцией
на рыночную ситуацию, а также грузовые шины. Рынок их находится в
достаточно сложном конкурентном состоянии из-за снижения количества
выпуска в России грузовых автомобилей, финансовых затруднений
автохозяйств и муниципальных организаций, а также невозможности
производства качественных грузовых шин для иностранных грузовиков.
В результате подготовленных мероприятий был разработан бизнес-план
реструктуризации для группы предприятий и найдены адекватные решения по
безболезненному плавному переходу организационной структуры управления
каждого предприятия из сложившегося состояния в централизованное
корпоративное, позволяющее проводить меры реструктуризации для
эффективной работы компании в целом.
Для обеспечения непрерывности управления и недопущения снижения
эффективности компании в переходный период роль исполнительного органа
стала выполнять управляющая компания, выделенная (распределенная) в
недрах аппарата управления каждого завода. В дальнейшем должно произойти
формирование полноценной организационной структуры компании и
становление корпоративного центра с подразделениями совместного
пользования. Компанией должна быть сформирована такая модель системы
управления, которая в состоянии действовать и развиваться в соответствии с
поставленными корпоративнымицелямии задачами,при постоянном диалоге с
окружающей средой.Такая система управления базируется на высоком уровне
самоорганизации.
Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании,
является холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм,
действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих
предприятий.
В США достаточно 10-15% акций, чтобы эффективно контролировать
деятельность дочерних предприятий, в странах западной Европы - около 20-
17
40%. В России это соотношение может быть различным в зависимости от
особенностей производства. Пока же в условиях большой правовой и
хозяйственной нестабильности материнские компании стараются иметь не
менее 51% акций дочерних предприятий.
Образование холдинга позволяет перемещать капитал из менее пер-
спективных сфер в более прогрессивные; осуществлять концентрированные
совместные капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств;
выравнивать сезонные и коммерческие колебания и риски; делегировать
(дифференцированно) отдельными дочерними фирмами некоторых своих
корпоративных функций материнской компании.
В состав образованного «Росшиной» холдинга входят промышленные
предприятия с различной сферой деятельности (шинные, резинотехнических
изделий по производству синтетического каучука и др.), торговые фирмы и
сбытовые компании. Главными задачами данного холдинга стало
сосредоточение усилий на разработке стратегии компании и каждого
входящего в нее предприятия. Эффективным решением в целом были выбраны
централизация сбытовой и снабженческой деятельности, а также управление
ассортиментом и финансами. В результате такого решения отдельных
предприятий их аппарат управления избавился от задач, которые холдинг
переводитна себя.Все это позволило руководству предприятий сосредоточить
свое внимание на управлении конкретным производством, бюджетных связях,
повышении конкурентоспособности. При этом, для того чтобы система
управления не теряла гибкости, оперативности и не допустила снижения
эффективности всей работы, было проведено разделение полномочий как в
системе «холдинг-предприятие», так и внутри самих заводов.
Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно
реализуются следующие функции финансового управления:
предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для
пополнения оборотных средств;
18
сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а
также сбыта готовой продукции в одном из подразделений холдинга;
после получения оперативного контроля над предприятием обеспечи-
вается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках
объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация ста-
новится основным акционером с правом решающего голоса, а консолиди-
рованный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего ко-
личества акций.
В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и
производственную самостоятельность и превращается в промышленную,
структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.
При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои
производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут
совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наметившиеся в их
развитии за последнее время. Действительно, централизация снабжения
позволяет оптимизировать затраты на приобретение исходного сырья и
материалов. Это при снижении себестоимостиспособствует усилению позиций
группы производителей на рынке. Единые службы маркетинга и сбыта
позволяютулучшить координациюценовойполитики и географиюпродаж, что
положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой
продукции. Однако реализация концепции объединения шинных и других
заводов в их сегодняшнем состоянии может и не дать ожидаемого
максимального эффекта.
Тем не менее, представляется целесообразным не отказываться от
объединения предприятий - производителей шин, но предварить этот процесс
процедурой реструктуризации как этих, так и других заводов, которые
предполагается объединить в рамках единой структуры. В этом случае
создается эффективная и гибкая структура с устойчивым финансовым
положением, имеющая перспективы дальнейшего развития и укрепления своих
позиций на рынке шинной продукции.
19
Одновременно с образованием новой укрупненной структуры повы-
силась инвестиционная привлекательность входящих в нее предприятий и
объединения в целом, что позволило ускорить реализацию соответствующих
инновационных программ развития производства и сбыта готовой продукции,
поднять конкурентоспособность предприятий
5
.
Для проведения реструктуризации предприятий-участников было
проведено определение главных целей требуемых преобразований по трем
основным видам производства: изготовление легковых шин; грузовых шин;
утилизация резинотехнических отходов, переработка некондиционных и
старых шин. По итогам оценки позитивных и негативных характеристик
конкурентоспособности отдельных производств для каждого из них были
сформулированы цели реструктуризации, которые послужили базой для
дальнейшей разработки конкретных мер по реформированию деятельности.
5
Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M&A"//"Рынок ценных бумаг", №6, 1998 г.
20
2. Финансовое оздоровление предприятий
2.1. Модели восстановления платежеспособности
В настоящее время многие российские промышленные предприятия
находятся в кризисном положении, так как усилия органов государственной
власти в ходе экономических реформ были направлены в основном на
проведение рыночной макроэкономической политики.
В этой области достигнуты определенные успехи: проведена
либерализация экономики, осуществлена приватизация объектов госу-
дарственнойсобственности,подавлена инфляция, стабилизировался обменный
курс рубля, снижаются процентные ставки за пользование привлеченными
средствами.
Однако созданиемакроэкономическихусловийдля экономическогороста
не переломило негативные тенденции и не сформировало реальные
предпосылкидляпреодоленияпромышленного кризиса. Недостаточное внима-
ние
органов государственной
власти
к
проведению
активной
макроэкономическойполитики,в частности отсутствие единой промышленной
политики, не позволило максимально реализовать потенциал экономической
реформы и наладить эффективное функционирование рыночного механизма.
Реформирование экономики России началось и продолжается на фоне
глубокого кризиса всех ее сфер и отраслей. Низкая эффективность
производства, неконкурентоспособная продукция, отсутствие действенных
стимулов предпринимательской
активности,
крупные
структурные
диспропорции, неразвитая инфраструктура, негативные последствия либе-
рализации цен, кризис сбыта и потеря управляемости экономики — это только
некоторые из причин, обостривших проблему платежеспособности
предприятийи поставивших на повестку днявопрос о предпосылках массового
банкротства предприятий.
21
Банкротства производств, выпускающих продукцию с высокими
издержками или товары, не пользующиеся спросом, в большинстве случаев
могут привести к оздоровлениюпроизводства, прогрессивному изменению его
структуры, подъему экономики в целом.
Причинынеплатежеспособностипредприятий.Эффективноепреодоление
кризиса предприятий необходимо начинать с анализа причин его
возникновения. Среди причин неплатежеспособности предприятий выделяют
внутренние и внешние.
В Российской Федерации к внутренним причинам можно отнести:
неэффективное управление;
неразвитость маркетинговых, финансовых служб;
недостаточное планирование;
неудачу проникновения на ключевые рынки;
недостаточное обновление продукции;
ограниченные источники стратегических или дефицитных материалов;
низкие стимулы для сохранения ценных кадров;
нехватку управленческих информационных систем;
отсутствие своевременной внутренней отчетности;
недостаточную капитализацию доходов;
избыточный долг.
Среди внешних можно выделить следующие причины:
неразвитое законодательство;
нестабильная политическая ситуация;
отраслевые условия;
общие экономические условия;
проблемы с трудовыми ресурсами;
иностранная конкуренция;
изменение вкусов потребителей;
сокращающийся рынок;
разрыв экономических связей после распада СССР.
22
Вывод предприятия из кризиса возможен только при полном
искоренении причин неплатежеспособности, иначе через некоторое время
предприятие снова станет неплатежеспособным.
Таким образом, арбитражный управляющий в своей работе не должен
ограничиваться только удовлетворением требований кредиторов. Его главной
целью должно быть оздоровление бизнеса в целом.
Этапы проведения процедуры наблюдения. В настоящее время процесс
внешнего управления регулируется Федеральным законом от 8 января 1998 г.
№ 6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (далее - Закон «О
несостоятельности (банкротстве»)), в котором предусмотрены четыре
процедуры банкротства для юридического лица: наблюдение, внешнее уп-
равление, конкурсное производство и мировое соглашение.
С момента принятия арбитражным судом заявления о признании
должника банкротом с целью обеспечения сохранности имущества и
проведения финансового анализа вводится процедура наблюдения, в рамках
которой необходимо осуществить последовательно следующие этапы:
Первый этап. Проведение инвентаризации всего имеющегося у
предприятия имущества.
Директор предприятия должен издать приказ о проведении
инвентаризации, в которое указываются состав комиссии и время проведения
инвентаризации.
Особенностьюпроведенияинвентаризация при арбитражном управлении
является необходимость создания такого количества комиссий при котором
становится возможным проведение всей инвентаризации в течение двух-трех
дней. Такие короткие сроки обусловлены одно из целей наблюдения -
обеспечить сохранность имущества должника.
Выявленные при инвентаризации расхождения фактического наличия
имущества с данными бухгалтерского учета регулируются в соответствии с
Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в
23
Российской Федерации утвержденными Приказом Минфина РФ от 29 июля
1998 г. №34н, в следующем порядке:
основныесредства,материальные ценности, денежные средства и другое
имущество, оказавшееся в излишке, подлежат оприходованию и зачислению
соответственно на финансовые результаты с последующим установлением
причин возникновения излишка и виновных лиц;
убыль ценностей в пределах норм, утвержденных в установленном
законодательством порядке, списывается по распоряжению руководителя
предприятия на издержки производства и обращения;
недостачи материальных ценностей, денежных средств и другого
имущества, а также порча сверх норм естественной убыли относятся на
виновных лиц. В тех случаях, когда виновники не установлены или во
взыскании с виновных лиц отказано судом, убытки от недостач и порчи также
списываются на издержки производства и обращения.
Второй этап. Составление реестра кредиторов. Согласно Закону «О
несостоятельности (банкротстве)» в пятидневный срок со дня получения
определения арбитражного суда о принятии заявления кредитора, т. е. о
введении процедуры наблюдения, должник в лице временного управляющего
обязан разослать уведомление о введении процедуры наблюдения всем
кредиторам, выявленным по данным бухгалтерского учета, с предложением о
предъявлении своих требований к должнику.
Для целей участия в первом собрании кредиторов их требования
принимаются арбитражным управляющим в течение одного месяца со дня
получения кредитором уведомленияс введении процедуры наблюдения. К ним
должны прилагаться документы, подтверждающие данные требования.
Возражения по требованиям кредиторов могут быть представлены
должником в арбитражный суд и кредитору в недельный срок с момента их
получения.
24
Заседание арбитражного судапо проверкеобоснованностивозражений
должника проводитсяв срокне позднее одного месяцадо установленного срока
рассмотрения дела о банкротстве.
Третий этап. Составление реестра дебиторов. После завершения
первичной работы с кредиторами подобной процедуре подвергаются и
дебиторы.
Выявленным по результатам инвентаризации дебиторам направляются
письма с требованиями о погашении долга. В зависимости от полученных
ответов начинается разработка схем реструктуризации дебиторской
задолженности.
Четвертый этап. Проведение финансово-экономического анализа
предприятия. Анализ проводится с целью определения достаточности
принадлежащего должнику имущества для покрытия судебных расходов, рас-
ходов на выплату вознаграждения арбитражному управляющему, а также
возможности или невозможности восстановления платежеспособности
должника.
Основными элементами финансово-экономического анализа являются:
анализ бухгалтерской отчетности;
горизонтальный анализ;
вертикальный анализ;
трендовый анализ;
расчет финансовых показателей;
экономический анализ.
Анализ бухгалтерской отчетности представляет собой изучение
абсолютных показателей, представленных в ней.
В процессе анализа определяются состав имущества предприятия, его
финансовые вложения, источники формирования собственного капитала,
оцениваются связи с поставщиками и покупателями, определяются размер и
источники заемных средств, оцениваются объем выручки от реализации и
25
размер прибыли. При этом следует сравнить показатели отчетности с
плановыми (сметными) и установить причины их несоответствия.
Горизонтальный анализ состоит в сравнении показателей бухгалтерской
отчетности с показателями предыдущих периодов.
Наиболее распространенными методами горизонтального анализа
являются:
простое сравнение статей отчетности и анализ их резких изменений;
анализ изменений статей отчетности в сравнении с изменениями других
статей. При этом особое внимание следует уделять случаям, когда изменение
одного показателяпо экономическойприродене соответствует изменению дру-
гого показателя.
Вертикальный анализ проводится в целях выявления удельного веса
отдельных статей отчетности в общем итоговом показателе и последующего
сравнения результата с данными предыдущего периода.
Трендовый анализ основан на расчете относительных показателей
отчетности за ряд лет от уровня базисного года.
Расчет финансовых показателей основан на традиционных методах
анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, которые
базируются на довольно большом количестве показателей, производных от
структуры активов и пассивов баланса.
При проведении анализа следует учитывать различные факторы, такие,
как эффективность применяемых методов планирования, достоверность
бухгалтерской отчетности, использование различных методов учета (учетной
политики), уровень диверсификации деятельности других предприятий,
статичность используемых коэффициентов.
Экономический анализ необходим для получения реальной картины о
возможных перспективах развития предприятия. В ходе его проведения
оцениваются наличие и годность основных фондов для дальнейшего
производства, наличие товарно-материальных запасов, энергетических
26
ресурсов и трудовых кадров, развитость маркетинговых и финансовых
служб, эффективность управления и т. п.
Пятый этап. Разработка плана финансового оздоровления предприятия.
По
окончании процедуры наблюдения арбитражный управляющий
представляет в арбитражный суд отчет о своей деятельности, сведения о
финансовом состоянии должника и предложения о возможности или
невозможности восстановления платежеспособности должника.
Разработка моделей восстановления платежеспособности предприятия-
должника. Если по результатам процедуры наблюдения арбитражным
управляющим была выявлена возможность восстановления платежеспособ-
ности должника, то вводится процедура внешнего управления.
С момента введения внешнего управления устанавливается мораторий на
удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и
обязательным платежам должника. На сумму этих требований начисляются
проценты в порядке и размере, которые предусмотрены в ст. 395 ГК РФ.
Постановление Пленума Высшего Арбитражного СудаРФ от 1 июля 1996
г. № 6/8 «О некоторых вопросах, связанных с применением части первой
Гражданского кодекса РФ» разъясняет, что в настоящее время в отношениях
между организациями и гражданами РФ подлежат уплате проценты в размере
единой учетной ставки Центрального банка РФ по кредитным ресурсам,
предоставляемым коммерческим банкам (ставка рефинансирования).
Предусмотренные
проценты
подлежат
уплате
только
на
соответствующую сумму денежных обязательств и не должны начисляться на
проценты за пользование чужими денежными средствами.
При арбитражном управлении термин «восстановитьплатежеспособность
предприятия» означает удовлетворение на данный момент требований
кредиторов, обязательства перед которыми не были исполнены должником в
течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения.
В статье 85 Закона «О несостоятельности (банкротстве)» предусмотрены
следующие меры по восстановлению платежеспособности предприятий:
27
перепрофилирование производства;
закрытие нерентабельных производств;
ликвидация дебиторской задолженности;
проведение реструктуризации активов предприятия;
исполнение обязательств должника собственникомимущества должника -
унитарного предприятия или третьим лицом (третьими лицами);
продажа предприятия (бизнеса) должника;
иные способы восстановления платежеспособности должника.
Кроме того, восстановлением платежеспособности предприятия при
арбитражном управлении считается также заключение мирового соглашения.
Рассмотрим
подробнее
некоторые
модели
восстановления
платежеспособности
промышленных
предприятий при арбитражном
управлении.
Перепрофилирование
производства.
Процесс
реструктуризации
предприятия можно определить как обеспечение более эффективного
использования производственных ресурсов.
Реструктуризация производственной деятельности включает:
анализ структуры издержек производства;
выявление резервов снижения издержек производства;
диверсификацию производственной деятельности;
внедрение прогрессивных технологий, средств механизации и
автоматизации производств;
выводнерентабельных производств,исключение устаревших технологий,
снятие с производства неконкурентоспособных изделий;
совершенствование организационной структуры.
Управление дебиторской задолженностью. Система управления
дебиторской задолженностью требует постоянного контроля по ряду
параметров. К ним относятся:
время обращения средств, вложенных в дебиторскую задолженность;
дебиторов по разным признакам;
28
схемы расчетов с покупателями и возможность их унификации;
схема контроля за исполнением дебиторами своих обязательств, схема
контроля и принципы резервирования сомнительных долгов;
система принятия мер к недобросовестным или неисполнительным
покупателям и др.
При реструктуризации дебиторской задолженности используются
следующие схемы: продажа долгов (переуступка прав требования, факторинг),
проведение взаимозачетов, взыскание в судебном порядке (через
исполнительное производства, через процедуру банкротства).
Реструктуризация активов предприятия. Эта мера восстановления
платежеспособности включает следующие элементы:
консервацию,продажуили сдачу в аренду производственныхмощностей;
продажу объектов незавершенного строительства;
продажу излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий
и готовой продукции, находящейся на складе. Эти невостребованные объекты
необходимо продавать даже в том случае, если их продажная цена ниже их
балансовой стоимости, так как при арбитражном управлении главная цель -
поиск необходимых денежных средств;
передачу
местным
администрациям
или
продажа
другим
заинтересованным лицам объектов соцкультбыта;
списание (консервация) мобилизационных мощностей;
передачу местным администрациям,выделение в отдельное юридическое
лицо
или
продажа
другим заинтересованным'
лицам объектов
энергоснабжения.
После проведения инвентаризации и оценки имущества должника с
помощью независимого эксперта-оценщика внешний управляющий вправе
приступить к продаже имущества должника, которая проводится, как правило,
на открытыхторгах, если иное не предусмотрено планом внешнего управления.
Разработка
и
внедрение
различных
моделей
восстановления
платежеспособности
промышленных
предприятий при арбитражном
29
управлении являются творческой задачей арбитражного управляющего,
решения которого должны основываться на изучении истории предприятия и
перспектив его развития с использованием теоретических и практических
знаний в области антикризисного управления.
Распространенной ошибкой действующих арбитражных управляющих
является то, что они строго следуют букве закона, т. е. только удовлетворяют
требования кредиторов, но не искореняют истинные причины неплатежеспо-
собности предприятия-должника.
2.2. План финансового оздоровления
Бизнес-план повышения конкурентных преимуществ и финансового
оздоровления предприятия.
Цель разработки процедур повышения конкурентных преимуществ и
финансового оздоровления предприятия.
Задачи бизнес-плана
6
:
сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия;
определить конкретные направления деятельности предприятия;
спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и
отдаленный периодыв соответствии с потребностями рынка и возможностями
получения необходимых финансовых ресурсов;
выбратьсостав и определить показатели объема продаж товаров и услуг,
предлагаемых предприятием потребителям;
оценить производственные и торговые издержки по их созданию и
реализации;
разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики
предприятия для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта
6
Баев С. "Как проникнуть на рынок Cеверо-Запада"//"Рынок ценных бумаг", №8, 1998 г.
30
продукции(услуг), созданиядистрибьюторскойсети и агрессивной рекламы
конкурентных преимуществах продукции предприятия;
разработать мероприятия по снижению издержек производства,
сокращению дебиторской задолженности;
провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов,
технологического оборудования и незавершенного строительства;
определить направления совершенствования системы организации и
оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня
продаж продукции и услуг центров самостоятельной деятельности
предприятия.
Предприятие завод им.Лихачева (АМО ЗИЛ) находится в сложном
финансовом состоянии.
Диагностикапричин возникновения кризисной ситуации показала, что ее
основной причиной является недостаток финансовых ресурсов на покрытие
текущих затрат предприятия.
Вместе
с
тем завод
им.Лихачева
(АМО
ЗИЛ) выпускает
конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом у покупателей. У
предприятия существуют возможности расширения объема производства:
загрузка его персонала и оборудования далеки от максимально возможной.
Однако расширение производства сдерживается отсутствием оборотных
средств.
Анализ ситуации показал также, что ряд затрат предприятия может быть
значительно сокращен.
Крометого,дополнительныепреимущества могут бытьполучены за счет:
совершенствования маркетинговой политики завод им. Лихачева (АМО
ЗИЛ);
более активной работы с предприятиями - потребителями продукции с
целью взыскания просроченной кредиторской задолженности;
осуществления реструктуризации фискальной задолженности перед
бюджетами различных уровней.
31
Вместе с тем, было выявлено, что для финансирования мероприятий
по финансовому оздоровлению недостаточно собственных средств завода.
Поэтому было принято решение обратиться в правительство г. Москвы с
просьбой об оказании временной финансовой поддержки - предоставлении
льготного банковского кредита.
Московский комитет по делам о несостоятельности (банкротстве),
принимающий решения о выделении подобныхкредитов, потребовал от завода
предоставитьплан финансового оздоровления (бизнес-план), обосновывающий
ходатайство предприятия.
Содержание бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и
финансового оздоровления предприятия. В целях повышения конкурентных
преимуществ и финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий
подготовлена типовая форма и методика разработки плана финансового
оздоровленияпредприятия-должника, установленная распоряжением ФУДН №
98-р от 05.12.94.
План финансового оздоровления включает следующие разделы:
Общая характеристика предприятия.
1. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.
2. Анализ финансового состояния предприятия.
3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке
эффективной хозяйственной деятельности.
4. Рынок и конкуренция.
5. Деятельность в сфере маркетинга предприятия.
6. План производства.
7. Финансовый план.
В работе подробно расматривается пункты 2,3,4.
Краткие сведения по плану финансового оздоровления.
В состав кратких сведений по плану финансового оздоровления
включаются:
срок реализации плана;
32
общая сумма средств, необходимых предприятию; требуемая
государственная помощь;
финансовый результат реализации плана (погашения просроченной
задолженности, восстановление платежеспособности и т. п.);
наименование и реквизиты агента правительства, через которого
предполагается осуществлять государственную финансовую поддержку
предприятия. В этом разделе должна бить представлена достаточная
информация для понимания того, как и в каких целях организовывалось
предприятие, как оно развивалось.
В случае налаживания совершенно нового для данного предприятия вида
бизнеса акцент при предоставлении информации следует изменить. В центр
внимания в этом случае выдвигаются факторы, приведшие к необходимости
появления нового вида продукции. В схематичной форме указываются пути
реализации новых потребностей.
Анализ финансового состояния предприятия.
В этом разделе бизнес-плана финансового оздоровления дается
подробная характеристика учетной политики, применяемой предприятием;
приводитсясводная таблица финансовых показателей предприятия, к которым
относятся:
коэффициенты ликвидности (текущей, абсолютной и др.);
коэффициенты
устойчивости
(коэффициент
обеспеченности
собственными оборотными средствами; отношение общей и текущей
задолженности к итогу баланса и остаточной стоимости основных средств);
коэффициенты
деловой
активности
(показатели
скорости
оборачиваемости всех активов предприятия и отдельных их частей - готовой
продукции, дебиторской задолженности и др.);
коэффициенты прибыльности (различные модификации рентабельности
продукции и активов).
Расчет производится для четырех лет, предшествующих планируемому
периоду. Показатели предприятия сопоставляются со среднеотраслевыми.
33
Данный раздел бизнес-плана включает проведение анализа
финансового состояния предприятия, и на основе анализа делаются выводы.
Исходной информацией являлись бухгалтерские балансы и отчеты о
финансовых результатах (о прибылях и убытках).
Пример: Фрагмент анализа финансового состояния завода им.
Лихачева.(Приложение таб.2)
Оценка эффективности деятельности производственного предприятия
осуществляется по показателям трех групп:
объем производства и реализации продукции (объем валовой, товарной,
реализованной продукции);
эффективность
затрат
и ресурсов (рентабельность, прибыль,
фондоотдача, скорость оборачиваемости);
ликвидность баланса (коэффициенты ликвидности, покрытия).
Проведенные расчеты свидетельствуют о плавном улучшении
показателей ликвидности- коэффициентов ликвидностии устойчивости. После
падения в 1996 г. коэффициент текущей ликвидности вырос с 1,63 до 1,78.
Позитивной является также динамика абсолютной ликвидности и
отношения текущей задолженности к запасам. Значение коэффициента
абсолютной ликвидности соответствует среднему рекомендуемому уровню.
Следует отметить некоторые ухудшения показателей эффективности
производства - коэффициентов деловой активности и прибыльности.
Происходит замедление оборачиваемости оборотных средств в целом, их
отдельных составляющих, всего капитала предприятия.
Причинами этой тенденции являются:
стабилизация макроэкономической ситуации в стране и, как следствие,
общее падение уровня рентабельности;
регулярные переоценки основных фондов, обусловившие более высокие
темпы роста активов и капитала по отношению к уровню прибыли;
34
маркетинговаяполитика предприятия, не обеспечившаяболее высоких
темпов роста объема реализации и прибыли по отношению к активам и
капиталу.
В целом индикаторы финансового состояния предприятия являются
удовлетворительными.
Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке
эффективной хозяйственной деятельности
7
.
В этом разделе бизнес-плана приводится перечень мероприятий,
проводится анализ их эффективности. Приводятся сроки их реализации;
эффект, который получит при этом предприятие. В состав таких мероприятий
рекомендуется включить:
инвентаризацию имущества;
сокращение дебиторской задолженности;
снижение издержек производства;
продажу дочерних фирм и долей в уставных капиталах других
предприятий;
продажу незавершенного строительства;
оптимизацию количества персонала;
продажу излишнего оборудования, материалов и складированных
готовых изделий;
конверсиюдолгов путем преобразованиякраткосрочных задолженностей
в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;
внедрение прогрессивных технологий, автоматизации, механизации
производства;
совершенствование организации труда;
7
Саркисянц А., "Слияния, банкротства и фондовый рынок"// "Рынок ценных бумаг", №3, 2001 г.
35
проведение капитального ремонта, модернизации основных фондов,
замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных
фондов.
В настоящее время общая сумма дебиторской задолженности
предприятия завода составляет около 25 млн. руб. Особенностью этого вида
активов является большое число должников предприятия и относительно
невысокий уровень задолженности каждого из них.
Дополнительные разделы бизнес-плана, обусловленные проблемой
неплатежей:
1. Обеспечение достаточности денежных средств.
2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия.
3. Реструктуризация кредиторской задолженности.
Обеспечение достаточности денежных средств.
Обеспечение достаточности денежных средств осуществляется путем
планирования поступления денежных средств на предприятие. необходимых
для финансирования текущих затрат и связанных с производством и
реализацией продукции
8
. Причиной возникновения кризисного состояния
является
расхождение между текущими расходами и реальными
поступлениями денежных средств, начисленных за этот период. Приток
денежных средств должен обеспечить покрытие текущих обязательств.
Анализ состояния денежных средств и наиболее срочных обязательств
позволит определить направления по восстановлению платежеспособности
предприятия.
Процедуры экономии текущих затрат предприятия. Анализ роста
задолженности, связанный с недостаточностью денежных средств для
покрытия текущих обязательств требует разработки процедур экономии
текущих затрат предприятия с целью получения свободных денежных средств
8
Гарднер Д. и др., "Привлечение капитала", Москва, "Джон Уайли энд Санз", 1999 г.
36
для погашения кредиторской задолженности, а значит - и улучшения
коэффициента текущей ликвидности. Разработанные процедуры экономии
текущих затрат позволят погасить задолженности по:
налогам;
коммунальным платежам;
заработной плате персонала.
Комплекс разработанных мероприятий входящих в дополнительный
раздел бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и финансового
оздоровления предприятия позволит решить проблемы напрямую связанные с
осуществлением антикризисного менеджмента предприятия.
37
Заключение
Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов
преодолениянеплатежеспособностиинерентабельностизаключается в том,что
антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями
реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ
реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление
обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных
ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.
Формированию антикризисной программы должен предшествовать
обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия,
его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности,
обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных
заказов,спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины
кризисного состояния, наметить способы его преодоления.
Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности
производственных комплексов, реструктуризация является действенным
инструментом интенсивного повышенияконкурентоспособности предприятий.
При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению
деятельностипредприятийи компаний в соответствие с внешними рыночными
условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией
функционирования и развития производства.
Реструктуризация направлена на рост эффективности производства,
повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими
продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности.
Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на со-
вершенствование организационной структуры и функций управления:
модернизацию технических и технологических аспектов производства;
совершенствование финансово-экономической политики; снижение про-
изводственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и
38
трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и
документооборота.
На ряду с традиционными мерами «улучшения и совершенствования»
системы управления, потребуются глубинные преобразования, базирующиеся
на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом
быстроменяющемся мире.
Наиболее важные способы улучшения финансового состояния
предприятий - увеличение выпуска конкурентоспособной, пользующейся
спросом продукции, снижение ее себестоимости и увеличение выручки на
рубль продаж. А рост реализации продукции связан с расширением
платежеспособного спроса на качественную отечественную продукцию в
результате увеличения заработной платы, пенсий, стипендий; ограничения и
регулирования импорта в интересах российской экономики, стимулирования
капитальных вложений на техническое перевооружение, реконструкцию,
модернизацию предприятий, инноваций; совершенствования структуры
экспорта-снижения в нем доли сырья и повышения доли продукции
обрабатывающихпроизводств и отраслей; увеличения государственныхзаказов
на федеральном, региональном и межрегиональном уровнях и масштабов
общественных работ.
Существуют следующие меры по восстановлению платежеспособности
предприятий:
перепрофилирование производства;
закрытие нерентабельных производств;
ликвидация дебиторской задолженности;
проведение реструктуризации активов предприятия;
исполнение обязательств должника собственникомимущества должника -
унитарного предприятия или третьим лицом (третьими лицами);
продажа предприятия (бизнеса) должника;
иные способы восстановления платежеспособности должника.
39
Кроме того, восстановлением платежеспособности предприятия при
арбитражном управлении считается также заключение мирового соглашения.
Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с
регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих
кредиторскую задолженность. Бизнес-планирование должно предусматривать:
1.Обеспечение достаточности денежных средств.
2.Процедуры экономии текущих затрат предприятия.
3.Реструктуризация кредиторской задолженности.
Комплекс разработанных мероприятий. входящих в дополнительный
раздел бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и финансового
оздоровленияпредприятия.позволитрешитьпроблемы. напрямую связанные с
осуществлением антикризисного менеджмента предприятия.
40
Список использованной литературы
1. Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M&A"//"Рынок ценных
бумаг", №6, 2008.
2. Баев С. "Как проникнуть на рынок Cеверо-Запада"//"Рынок ценных
бумаг", №8, 2007.
3. Блейк Э., Леви Ф., "Мифы о реструктуризации в России"//"Рынок
ценных бумаг", №6, 2008.
4. Гарднер Д. и др., "Привлечение капитала", Москва, "Джон Уайли энд
Санз", 2007.
5. Дж. К. Ван Хорн, "Основыуправленияфинансами", Москва, "Финансы
и статистика", 2002 г.
6. Журнал "Эксперт", №33, 2002 г.
7. Ляпина С., "Слияния и поглощения – признак развитой рыночной
экономики"//"Рынок ценных бумаг", №8, 2006.
8. Саркисянц А., "Слияния, банкротства и фондовый рынок"// "Рынок
ценных бумаг", №3, 2001 г.
Информация о работе Финансовое оздоровление предприятий