Человеческие ресурсы

Проблемы человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы и их развитие в большинстве организаций не рассматриваются как предмет работы, которая требует специальных знаний, навыков и компетентности. Одна из причин этого - смутное и запутанное понятие о “лидерстве”. Для многих организаций работа с собственными человеческими ресурсами должна быть направлена на развитие лидерской функции в организации. Постановка же этой задачи задерживается по мотивам “внутренней политики”. Действительно, без различения, например, лидера - основателя организации и лидера - профессионального менеджера как разных позиций из одной и той же нужной системы управления, невозможно вывести вопрос о “внутренних лидерах” из клубка эмоционально окрашенных НЕ рабочих отношений.  
 
При этом, именно в сфере развития человеческих ресурсов принципиально важно грамотное и эффективное управление. К распаду общественных объединений приводят не столько ошибки в управлении, сколько игнорирование управления человеческими ресурсами как такового. Например, если организация не имеет проектов в области повышения квалификации и переподготовки кадров, ее сотрудники и добровольные помощники теряют одну из самых сильных мотиваций работы - возможности самореализации и личностного роста.  
 
Ситуации, сложные для жизни организации, требуют столь же сложной специальной работы по развитию человеческих ресурсов на разных уровнях. Это требование, как правило, не выполняется. Например, при изменениях в деятельности рассматриваются только вопросы приема и увольнения сотрудников. Другие возможности (повышение адаптивности, подготовка сотрудников к переменам и т.п.) остаются за гранью анализа. Следовательно, не применяются эффективные (и недорогие) решения, например, введение в организации политики поощрения сотрудников, повышающих свою квалификацию.

Система управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами представляет сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные структуры и подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.  
 
Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов заключаются в следующем: 
 
1. обеспечение предприятия соответствующими кадрами;  
2. создание условий для максимальной реализации способностей работников.  
 
Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов заключаются в: 
 
1. прогнозировании и планирование потребности в работниках;  
2. анализе спроса и предложения на рынке труда;  
3. привлечении, подборе и отборе кадров;  
4. подъеме эффективности выполняемых работ;  
5. повышении качества деятельности работников и организации в целом;  
6. постоянном росте уровня жизни работников.  
 
Сущность подсистемы управления заключается в разработке целевой программы развития. Такая программа охватывает весь персонал и является составной частью программы развития организации.  
 
Основным залогом достижения стоящих перед организацией целей является эффективное использование имеющихся у нее в распоряжении ресурсов, к ним относятся и человеческие ресурсы. Этого можно достичь путем приближения производственных целей сотрудников к общеорганизационным целям.  
 
Менеджер должен руководствоваться рядом условий успешного управления человеческими ресурсами. К ним относятся: 
 
1. обоснованность, четкость и реальность поставленных целей;  
2. комплексный подход к анализу управления человеческими ресурсами;  
3. взаимосвязанность различных этапов работы организации;  
4. обеспеченность видами ресурсов;  
5. соответствие уровня квалификации и профессионализма сотрудников выполняемой работе;  
6. контроль со стороны руководителя за реализацией стратегического плана;  
7. внедрение и использование современных технологий;  
8. правильное делегирование полномочий;  
9. создание более гибких условий труда.  
 
Выделяются следующие факторы позволяющие оценить профессионализм управления человеческими ресурсами: 
 
1. профессиональная подготовка работников;  
2. компетентность и мотивация профессиональной деятельности;  
3. организационная среда реализации профессионализма.  
 
В настоящее время актуален вопрос о совершенствовании системы подготовки руководителей, создании условий проявления профессионализма.

Человеческие ресурсы в организации

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации.  
 
Основные аспекты: 
 
- Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.  
- Единство руководства 
- Строгая иерархия 
- Дисциплина 
- Подчинение индивидуального общему 
- Баланс между властью и её ответственностью 
- Органический. Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.  
- Гуманистический. Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.  
 
Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.  
 
К числу основных задач управления персоналом относят: 
 
1. Помощь фирме в достижении цели.  
2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.  
3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.  
4. Совершенствование систем мотивации.  
5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.  
6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.  
7. Сохранение благоприятного климата.  
8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.  
9. Поднималась творческая активность персонала.  
10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.  
11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.  
 
Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: 
 
- обеспечение кадрами;  
- эффективное использование кадров;  
- профессиональное и социальное развитие кадров.  
 
Рассмотрим основные типы управления, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами. Управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты); настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.  
 
Управление посредством мотивации. Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.  
 
Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.  
 
В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы; мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста; мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.  
 
Рамочное управление. Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.  
 
Управление на основе делегирования. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации.  
 
Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.  
 
Один из постулатов теории “человеческих ресурсов” является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение “человеческих ресурсов” характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет “ценностной” аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его “ценность” для фирмы.  
 
Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы “уравниваются в правах” с финансовыми и основным капиталом. Концепция “человеческих ресурсов” прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда. Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

Сохранение человеческих ресурсов

Можно ли оградить ценные кадры от «охотников за головами?» Представьте, что вы несколько лет растили специалиста. Допустим, вы наняли выпускника вуза и терпеливо в течение нескольких лет объясняли ему, что есть что в профессии. Заметив задатки, вы стали его отправлять на тренинги, учили управленческой науке и языку, т.е. не жалели средств и сил на его развитие.  
 
А он в один момент вас бросил, поверив обещаниям «охотника за головами». Обидно, поэтому встает вопрос: а можно ли оградить своих людей от хедхантеров? У некоторых компаний есть список людей, с которыми сотрудников компании соединять не рекомендуется. В такой черный список входят самые известные хедхантеры. Но эти меры не всегда помогают.  
 
«Хедхантеры» — профессионалы. Они знают, что нужно говорить по телефону, как представиться, чтобы добраться до нужной информации.  
 
Например, звонит в компанию человек, называется сотрудником общественной организации, которая будет проводить «круглый стол» по теме налогообложения и просит соединить с главным бухгалтером. Секретарь, конечно, не станет беспокоить главного бухгалтера по такому пустяку, но не откажет в просьбе назвать его имя, чтобы человек прислал ему приглашение по факсу. В этом случае имя является тем, что хедхантер в роли общественника хотел узнать. В следующий раз он позвонит и представится сотрудником банка, назовет имя главного бухгалтера и сошлется на путаницу в платежах, срочность вопроса и большие проблемы, таким образом, он добьется нужного контакта по телефону.  
 
Подобных схем у каждого хедхантера множество. Можно, например, представиться сотрудником тренинговой организации или корреспондентом популярного издания, разгневанным клиентом или представителем элитного клуба. На языке хедхантеров это – «легенды».  
 
Сегодня общий уровень секретарей достаточно низок. Особенно в регионах. Там от секретаря можно узнать абсолютно все. Если секретарь может дать от ворот поворот, то с ним будет сложнее. Но на опыте проверено, что нет такого секретаря, который бы, в конце концов, не соединил с нужным человеком.  
 
На тренингах «Эффективный труд секретаря», проходящих в течение двух дней, которые проводит компания CBSD, секретарей и ресепшенистов учат распознавать среди звонящих хедхантеров. Некоторые компании такие тренинги проводят своими силами.  
 
Несмотря на то, что многие HR специалисты скептически относятся к подобным курсам, хедхантеры признают, что секретарь, прошедший обучение, действительно дотошнее и подозрительнее того, который не проходил обучение. Но, в то же время, это не останавливает хедхантеров от дальнейших звонков в данную организацию, наоборот, делает игру увлекательней.  
 
Секретарь, конечно, может попросить у подозрительного собеседника его координаты, чтобы потом проверить, кто на самом деле звонил с этого телефона. Только загвоздка в том, что многие хедхантинговые компании имеют засекреченный телефонный номер, по которому всегда отвечают люди, которых «в реальной жизни не существует».  
 
Директор по персоналу Марина Олешек компании «Вымпелком» считает, что, когда уходит ценный сотрудник, то две трети ответственности лежит на самой компании. Данное мнение разделяют многие хедхантеры и специалисты по персоналу. Мы живем в принципиально новом информационном пространстве и подход ограничений и запретов сегодня не оправдан. Есть только один способ сохранения человеческих ресурсов – создание условий для самореализации людей, их карьерного и профессионального роста.  
 
В звонках хедхантеров можно разглядеть положительный момент. Ведь это означает, что ваши сотрудники привлекательны на рынке, т.е. компания их хорошо воспитала. Сотрудникам это придает уверенность в себе, они становятся более настойчивыми и профессиональными. Когда сотрудники уходят в другую компанию, похожую на прежнюю значит, компания, из которой они уходят, проиграла. Значит, она чего-то не доделала, не досмотрела. Может быть, можно не распространять информацию о сотрудниках, запретить им общаться с рекрутерами и выступать публично, тренировать секретарей и других сотрудников, которые принимают звонки, т.е. создать информационный вакуум. Но для чего? Ведь это помогает развитию компании, она начинает серьезней относиться к кадровой политике, начинает понимать, что ее главная ценность – человеческие ресурсы.

Концепция человеческих ресурсов

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.  
 
Управление по результатам 
 
Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.  
 
Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.  
 
Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором: 
 
• с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);  
• настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;  
• результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.  
 
Управление посредством мотивации 
 
Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.  
 
В книге "Концепция менеджмента" Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах.  
 
Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.  
 
Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран.  
 
Среди них наиболее традиционными являются: 
 
• рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;  
• мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;  
• мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.  
 
Рамочное управление 
 
Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.  
 
Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.  
 
Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их.  
 
Управление на основе делегирования 
 
Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:  
 
• ясная постановка задачи;  
• четкое определение рамок принятия решений;  
• четкое разграничение ответственности за действия и результат.  
 
По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели.  
 
Гарцбургская модель базируется на следующих принципах: 
 
• производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;  
• производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;  
• вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,  
• ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;  
• распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;  
• принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.  
 
Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.  
 
Партисипативное управление 
 
Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.  
 
Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок: 
 
• работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;  
• руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;  
• работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;  
• работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.  
 
С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.  
 
Предпринимательское управление 
 
В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Суть данной концепции заключается б развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.  
 
Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.  
 
В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

Проблемы сохранения человеческих ресурсов

Чем больше организаций выполняет однотипных проектов, тем больше сотрудников с однотипной квалификацией для занятости на этих проектах ей требуется. Как мы уже рассматривали выше, организация чрезвычайно редко имеет возможность оперативно нанять столько ключевых специалистов, сколько необходимо для всех открытых проектов. Подобный дефицит компании пытаются компенсировать уже известными методами выравнивания ресурсов в управлении мультипроектом. однако это порождает следующую из рассматриваемых проблем.  
 
Сложности с выравниванием человеческих ресурсов - ключевых специалистов - в мультипроектах 
 
Осуществляя приоритизацию проектов и выравнивание ресурсов, компании вынуждены применять к ключевым специалистам те же меры, что и к другим ресурсам — перебрасывать с проекта на проект и давать задания для параллельного выполнения (в том числе одновременно в нескольких различных проектах). При этом каждому специалисту в соответствии с интервалами пересмотра планов переопределяется порядок решения назначенных ему задач в зависимости от приоритетов проектов и хода их выполнения.  
 
Как мы рассматривали выше, чем сложнее выполняемая задача, тем выше требования к набору компетенций решающего ее специалиста, и интегрированность такого специалиста «в задачу». Эти факторы порой не позволяют вообще передавать такую задачу другому специалисту. А в большинстве случаев крайне нежелателен также и отрыв специалиста от решения задачи, и ее приостановка. То есть, загрузка специалиста, близкая к 100%, на все время решения задачи часто предопределена. Примеры — предпроектное обследование, настройка сервера, фаза внедрения какой-либо системы в одном подразделении и т.п.  
 
В случае «принудительного» перевода ключевого специалиста на другой проект его производительность может существенно упасть в силу необходимости бросать незавершенное дело, сложности детального ознакомления с новой задачей, входа в другую проектную команду, нарушения ожиданий, высокой степенью неопределенности и общей демотивацией, связанной с перечисленными причинами.  
 
Метод ресурсного критического пути частично дает ответ на вопрос как планировать и учитывать незаменимые ресурсы, в т.ч. ключевых специалистов. Однако остается нерешенной сама проблема их нехватки и недостаточной гибкости.  
 
Высокие издержки на содержание ключевых специалистов 
 
Ключевые специалисты — высококвалифицированные, с широким набором компетенций стоят дорого. Кроме того, в случае их неожиданного ухода, а такое случается часто, организация несет существенные издержки упущенной выгоды из-за нарушения планов и невыполнения проектов с их участием. Инвестиции в дополнительное обучение таких специалистов часто не возвращаются по той же причине.  
 
Кроме того, с уходом ключевых специалистов компания очень часто теряет и их знания и опыт, которые не были кодированы ни в каком виде, находясь только в голове у их носителя.