Анализ организации процесса адаптации на ООО «СвязьДеталь»

 

 

2. Основные этапы процесса адаптации

 

Условно процесс адаптации можно  разделить на четыре этапа.

1) Оценка уровня подготовленности  новичка необходима для разработки  наиболее эффективной программы  адаптации. Если сотрудник имеет  не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных  подразделениях других компаний, то период его адаптации будет  минимальным.

2) Ориентация: вхождение в должность  - практическое знакомство нового  работника со своими обязанностями  и требованиями, которые к нему  предъявляются со стороны организации.  Как правило, программа ориентации  включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумы. В ходе  проведения данного этапа должны  затрагиваться вопросы о политике  организации, оплате труда, дополнительных  льготах, технике безопасности, экономических  факторах, процедуры, правила, предписания,  формы отчетности, рабочие обязанности  и ответственность.

3) Действенная адаптация - этап, который состоит в собственно  приспособлении новичка к своему  статусу и в значительной степени  обусловливается его включением  в межличностные отношения с  коллегами. В рамках данного  этапа необходимо дать новичку  возможность активно действовать  в различных сферах, проверяя  на себе и апробируя полученные  знания об организации, важно  оказывать максимальную поддержку  новому сотруднику, регулярно проводить  с ним оценку эффективности  деятельности и особенностей  взаимодействия с коллегами.

4) Функционирование - завершающий  этап процесса адаптации. Можно  охарактеризовать его, как этап  постепенного преодоления производственных  и межличностных проблем и  переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном  развитии процесса адаптации  этот этап наступает после  1-1,5 лет работы. Если же процесс  адаптации регулировать, то этап  эффективного функционирования  может наступить уже через  несколько месяцев[21, c.217].

Сокращение адаптационного периода  способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации  привлекается большое количество персонала.

Традиционно в программе адаптации  работников выделяют три основных направления:

1) введение в организацию;

2) введение в подразделение;

3) введение в должность.

Введение в организацию - довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и  обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую  они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники  усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они  испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника  в организацию предполагает обеспечение  его полной информацией о ней  и перспективах, которые он сможет иметь, работая в ней. Работнику  сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о  структуре компании, организации  работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой  организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы, возможности  для продвижения и др.

В процессе введения в организацию  обеспечивается не только положительное  отношение работников к новому месту  работы, но и понимание принципов  функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны  компании. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую  информацию, связанную с введением  работников в организацию.

Введение в подразделение - основная нагрузка ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше  построить в форме диалога, а  не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения  перепоручить кому-то другому процедуру  ознакомления новых работников с  подразделением. В ходе разговора  с новичком важно создать такие  условия, чтобы он чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой  подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из них оказать помощь новому работнику  на первых порах.

Введение в должность - непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после  того, как с ним побеседовал  руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой  и его основными функциональными  обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад  работа нового сотрудника вносит в  общий успех подразделения и  организации в целом. Непосредственному  руководителю следует учитывать, что  процессу адаптации к должности  мешают трудности, связанные с недостатком  необходимой информации, неуверенность  и страхи, которые могут возникать  в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли  бы помочь новичку обрести необходимую  уверенность.

При введении в должность важно  уделить внимание следующим вопросам:

• Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней.
• Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы.
• Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены.
• Коллеги нового работника и их задачи.

В качестве возможных организационных  решений проблемы структурного закрепления  функций управления адаптацией могут  быть предложены следующие:

1. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.
2. Развитие наставничества. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении.
3. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

В качестве возможных методов используемых в процедуре управления адаптацией работников могут быть предложены следующие:

• организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены кадров при их ротации;
• проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Таким образом, адаптация работника на предприятии, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие  социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает  состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение  потребности в более активном освоении доселе неизвестного. На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. Управление процессом адаптации  — это «активное воздействие  на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий  и т. п.».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ организации процесса адаптации на ООО «СвязьДеталь»

2.1 Организационно-экономическая характеристика  ООО «СвязьДеталь»

ООО «СвязьДеталь»  на протяжении более 15 лет является специализированным предприятием по поставке предприятиям и организациям связи  деталей, приборов, инструментов и расходных  материалов для обслуживания и ремонта  линейно-кабельного оборудования связи. Предприятие является крупным поставщиком  продукции как в уральском  регионе, так и за его пределами.

В ООО  «СвязьДеталь» представлен широкий  спектр устройств, расходных материалов, инструментов и приборов для строительства, ремонта  и эксплуатации оборудования связи. Ассортимент продукции включает в себя широкий спектр наименований необходимых как для поддержания  работоспособности действующих  предприятий связи, так и для  строительства новых устройств  и коммуникаций.

Основные  показатели прогноза на 2012 год  изложены в таблице 2.1

 

Таблица 2.1 – Финансовые показатели прогноза на  2012 год   

Наименование показателя	Единица измерения	2010 год	2011 год	2012 год прогноз	Прогноз, %
Выручка от реализации за вычетом налогов	млн руб.	31567	34108	41730	113,0
Затраты на производство реализованной  продукции	млн руб.	31212	34112	40591	108,0
Прибыль от реализации	млн руб.	785	-231	1682	-
Нераспределенная прибыль	млн руб.	-	-	-	-
Рентабельность (прибыль от реализации к затратам производства реализованной  продукции)	%	5,2	-3,7	13,6	-
Справочно:
Товарная продукция в действующих  ценах	млн руб.	31190	35065	17911	116,2
Затраты на производство товарной продукции	млн руб.	24287	32812	14117	14,5
В том числе:
Материальные	млн руб.	12426	11712	20887	128,9
На оплату труда	млн руб.	2543	4191	3986	124,4
Отчисления на соц. нужды	млн руб.	934	1125	2611	127,5
Амортизация	млн руб.	798	832	794	106,2
Прочие	млн руб.	1167	1749	1520	94,18

 

Прогнозный  анализ свидетельствует о намечаемом улучшении финансового состояния  предприятия:

• увеличение рентабельности реализованной продукции по сравнению с 2010 годом, что свидетельствует об увеличении эффективности использования средств, повышении фактического уровня самофинансирования;  
• уменьшение зависимости финансового положения предприятия от привлеченных ресурсов и, прежде всего, банковских кредитов;
• улучшение значения коэффициентов ликвидности предприятия;
• улучшение ситуации в сфере платежей и расчетов.

В таблице 2.2 представлена информация о выполнении прогнозных показателей социально-экономического развития ООО «СвязьДеталь» за январь-июль 2012 года.  

 

 

 

Таблица 2.2 – Финансовые показатели прогноза на 2012 год

Наименование показателей	Январь-июль
	2012	2011	2010
Продукция промышленности (в сопоставимых ценах)%	128,4	123,1	119,4
Продукция промышленности в фактических  ценах, млн руб.	15238	12887	9003
Запасы готовой продукции в  факт. ценах на конец отчетного  периода, млн руб.	903	960	1002
Соотношение между запасами готовой  продукции на конец отчетного  периода и среднемесячным объемом  производства в фактических ценах, %	77,1	132,6	99,4
Инвестиции в основной капитал, млн  руб.	36	68	58
Темп роста инвестиций в основной капитал, %	31,8	-	-
Производительность труда, %	168,1	121,7	120,2
Показатель  по энергосбережению, %	-13,3	-11,2	-20,7
Выручка от реализации продукции, млн  руб.	16287	13664	14777
Себестоимость реализованной продукции, млн руб.	16284	13667	14771
Прибыль от реализации продукции, млн  руб.	43	-321	87
Чистая прибыль (убыток) от реализации продукции, млн руб.	98	-285	128
Уровень рентабельности реализованной  продукции, работ и услуг в  промышленности, %	0,8	-6,1	2,1
Рентабельность продаж, %	0,7	-6,0	1,8