Внутренний маркетинг управления трудовыми ресурсами ресторанного предприятия

•  
  разработка методики деловой оценки или выбор ее из имеющихся и привязка к конкретным условиям организации;

•  
  обучение управляющих методам проведения оценки;

•  
  формирование оценочной комиссии с привлечением необходимых специалистов;

•  
  определение времени и места проведения деловой оценки;

•  
  установка процедуры подведения итогов оценивания;

•  
  проработка вопросов информационного и документационного обеспечения процесса оценки.

 
Существуют следующие основные методы формирования оценки совершенной деятельности:

1.  
   Определение рабочего стандарта. Выражается в формировании производственных заданий для исполнительского персонала и в формировании стандартов обслуживания.

2.  
   Оценка по факторам результативности. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим “идеальным” представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим. Данный метод также основан на введении стандартов и нормативов.

3.  
   Экзамены, должностные испытания.

4.  
   Оценочный тест и использование метода оценочных листов.

5.  
   Описательный метод, при котором лицо, производящее оценку, описывает недостатки и достоинства работника.

6.  
   Оценка через экстремальные ситуации (критические инциденты). Наблюдение за поведением работников в таких ситуациях.

7.  
   Оценка уровня вклада, вносимого работником в деятельность организации (подразделения). Описание «уровня вклада» разрабатывают по должностным группам работников.

8.  
   Проведение неформальных собеседований между руководителями и подчиненными.

 
В целом, только для оценки управленческого персонала используется около 20 различных методов, которые представлены в табл. 12.4. 

 

 

 
Таблица 2. 
 
Методы оценки управленческого персонала

Наименование метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
Произвольные устные или     письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой    представляет работник и как он себя проявляет    (включая достижения и упущения)
Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы,     выполненной работником
Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблем в группе    в ходе которых оцениваются знания, личностные     черты и другие качества работников
Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника,    принятого за эталон
Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором    желательных качеств (происходит в форме матрицы)
Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех    или иных качеств путем проставления по определен-    ной шкале экспертных оценок
Тестирование	Определение знаний, умений, способностей и других    характеристик на основе специальных тестов
Ранжирование	Определение экспертным или иным путем ранга     оцениваемого среди других работников
Метод заданной балльной     оценки	Начисление (снижение) определенного количества    баллов за те или иные достижения (упущения)
Метод графического профиля	Строится профиль ломаной линии, соединяющей    количественные значения точек по различным качест-    вам оцениваемого
Метод свободного или    структурированного обсуждения	В свободной форме или по заранее составленной     программе проводится обсуждение с оцениваемым    планов и практических результатов его работы
Метод самооценок и    самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллекти-    вом

 

 
Источник: Системы оценки персонала // Кадры. 1996. № 6. 
 
 
Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. В самом грубом виде их можно разделить на несколько групп: результативности труда, профессионального поведения и личностных качеств. Предлагается проводить разработку показателей по категориям персонала или по отдельным работникам. 
 
В самом общем виде выделяется два уровня показателей индивидуального труда:

1.  
   Показатели, характеризующие потенциальные возможности работника: квалификация, качественное выполнение основных и смежных операций, многостаночное обслуживание.

2.  
   Показатели, характеризующие свойства физической и умственной энергии работника, расходуемой непосредственно в процессе труда: сложность выполняемой работы, выработка, качество изделия, экономия сырья и материалов.

 
Каждый руководитель может определить, кто из его сотрудников является эффективным, ответив на вопросы:

•  
  кто редко отсутствует?

•  
  кто хорошо работает без давления?

•  
  кто выполняет работу высококачественно и в срок?

•  
  кому вы можете поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-то отсутствия?

•  
  кто не донимает других своими постоянными советами?

•  
  кто не обращается к руководству, чтобы его заметили?

•  
  кто работает хорошо и в отсутствие шефа?

•  
  кто постоянно стремится совершенствовать свою работу?

•  
  кто способствует внутрифирменному сотрудничеству?

 
Для организаций - лидеров на современном этапе характерными являются следующие тенденции в оценке персонала:

•  
  привлечение к оценке сотрудника коллег, подчиненных и даже внешних клиентов. “360-градусная аттестация”. Опросы клиентов с целью оценки своих представителей.

•  
  учет работы подразделения и организации при оценке сотрудника. Сотрудник не может получить высокую оценку, если его подразделение не справилось со своими задачами.

•  
  пересмотр традиционных сроков оценки (год, полгода) в пользу варьирующихся периодов - завершения проекта или его стадии, переход к новой структуре и т.д.

 
Сообщение работникам результатов оценки - процедура тонкая и деликатная. Если оценка проводилась с целью определения личностного развития работника, то результаты сообщаются только ему. Если же оценка используется для перспектив служебного роста, для изменения оплаты труда, то желательно сообщить о ее результатах в ходе специальной встречи со всеми оцениваемыми. 
 
Организационной формой оценки персонала является аттестация. Ей принадлежит особая роль в оценке кадров. Важнейшее значение здесь имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Модель внутреннего маркетинга МсDonal’s

 

К сожалению, на сегодняшний день многие предприятия, работающие в сфере услуг, не уделяют должного внимания проблеме производительности труда своих работников. Не достаточно изученными остаются вопросы измерения и управления производительностью труда, взаимосвязи между качеством обслуживания, удовлетворенностью потребителя и производительностью на предприятиях сферы общественного питания.

Тем не менее, именно в сфере услуг качество и производительность должны рассматриваться как единое целое. Общепринятый подход предполагает, что качественное обслуживание означает более внимательное отношение к клиенту и большие временные затраты, снижающие производительность труда. Однако осознание долговременных преимуществ качественного обслуживания и соответствующих выгод позволяет выявить прямую корреляцию между качеством услуг и производительностью труда контактного персонала.

Улучшение качества обслуживания клиента приводит к увеличению его удовлетворенности, а это напрямую влияет на формирование лояльного отношения потребителя к данной компании. В свою очередь лояльность подразумевает, что клиент и в будущем захочет воспользоваться услугами данного сервисного предприятия.

Внутренний маркетинг может взять на себя координирующую роль в достижении удовлетворенности всех субъектов бизнес отношений: потребителей – в качественной услуге; персонала – в удовлетворенности от трудовой деятельности; предпринимателя – в получении максимально возможной прибыли.

Для получения максимального эффекта от использования персонала на предприятии разрабатывается система стимулирования, позволяющая активизировать трудовой потенциал работника.

Имея интерес к определенной услуге, потребитель ожидает качественного обслуживания. Его удовлетворенность работой персонала, выраженная в одобрении, благодарности либо в другом виде признательности, является для работника стимулом для дальнейшего повышения самоотдачи на рабочем месте.

Так, исследованная мною организация общественного питания города Сочи – сеть быстрого питания МсDonal’s, использует для стимулирования персонала следующие виды внутрикорпоративных мероприятия с целью повышения удовлетворенности работой свих сотрудников для улучшения качества обслуживания своих клиентов.

Итак, одним из наиболее эффективных корпоративных мероприятий на сегодняшний день являются тренинги. Суть корпоративного тренинга, как и любого другого корпоративного специального мероприятия, - положительное влияние на внутреннее устройство компании. Иными словами, если какой-нибудь тренинг по продажам (они тоже могут быть только для сотрудников компании, но их все же не до конца можно назвать корпоративными) нацелен прежде всего на совершенствование навыков отдельного человека, то корпоративный тренинг работает на весь коллектив.

Другое корпоративное мероприятие – семинары. Корпоративные семинары все же практикуются многими и притом довольно успешно. Разумеется, такой формат мероприятия подходит лишь в ограниченном количестве ситуаций.

Еще один крайне популярный формат корпоративных мероприятий, применяемый МсDonal’s – праздник. День рождение у сотрудника? Устраивается праздник. Хорошие месячные продажи? Устраивается праздник. Переезд в новый офис или открытие филиала в соседнем городе? Устраивается праздник и так далее.

Также применяется в качестве корпоративных событий выездные мероприятия. Как правило, выездные мероприятия проходят в рамках уикэнда, и времени достаточно для немалого числа всевозможных активностей. То есть, в рамках таких проектов поочередно проходят тренинги и семинары, а затем, к примеру, по итогу мероприятия уже закрывающий и закрепляющий результат праздник.