Анализ маркетингового плана в бизнес-плане предприятия

Исходные  цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и  за границей, состояние окружающей среды (внешняя ревизия), а также  внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ».

Далее анализируются  и выбираются стратегии достижения целей организации. Эти стратегии  могут носить альтернативный характер.

Исходя  из целей и стратегий развития предприятия осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом:

1) Анализ внешней среды маркетинга:

- деловая  и экономическая внешняя среда:  состояние экономики, финансовая  политика, социально-культурные условия,  технологические условия, социально-экономические  условия внутри компании;

- рыночная  среда: общее состояние рынка;  развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения;  коммуникации (реклама, выставки, сбытовые  службы, связи с общественностью); состояние отрасли;

- среда  конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая  деятельность).

2) Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

3) Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость-эффективность».

Следующий шаг в разработке плана маркетинга – это формулирование предположений, гипотез, относительно некоторых внешних  по отношению к организации факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует  классифицировать и представлять в  явном виде. Классификация предположений  может быть проведена в следующих  направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация. Примерами  таких предположений могут быть:

- перенасыщение  рынка данной продукцией из-за  ввода конкурентами новых производственных  мощностей может увеличиться  со 105 до 115%;

- конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%;

- главным  конкурентом в конце второго  квартала будет выпущен на  рынок новый продукт.

Особенностью  данного этапа планирования является необходимость знания диапазона  изменения конечных результатов  маркетинговой деятельности, основанных на разных предположениях.

Следующий этап планирования маркетинга – постановка маркетинговых целей.

Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически  любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа  выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.д.), содержит в одном  из своих начальных разделов как  минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные  методы и подходы. Однако усиление в  планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация  применения специальных методов  управления (управление по целям), возрастание  необходимости повышения качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.д.) требуют использования при построении системы целей специальных методов  и подходов.

Так, в  качестве примера целей маркетинга можно назвать:

- удовлетворение потребностей потребителей;

- завоевание конкурентных преимуществ;

- получение определенной прибыли.

Чтобы определить уровень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно. Такие  термины, как «максимизировать», «минимизировать», «проникнуть», «увеличить», представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.д. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом Х на рынок У и захватить 10% его доли в течение одного года. Поскольку такая цель сформулирована количественно, легко проверить уровень ее достижения.

Руководители  маркетинговых служб некоторых организаций рекомендуют включать в маркетинговый план не более шести-восьми целей. В этом случае при выборе стратегий и разработке оперативных планов легче сконцентрировать внимание на ключевых направлениях действий.

Следующим этапом является разработка альтернативных стратегий, направленных на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно  к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно  назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой  продукции, следование многомарочной  политике.

Стратегии в области ценообразования могут  быть сформулированы следующим образом:

- установление  цены на продукт в соответствии  с его позицией на рынке;

- проведение  разной ценовой политики на  разных рынках;

- выработка  ценовой политики с учетом  ценовой политики конкурентов. 

В области  продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие  коммуникации с потребителями (с  помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

- каналы, с помощью которых продукт  доводится до потребителя;

- уровень  послепродажного обслуживания потребителей;

- деятельность  по снижению затрат на доставку продукта.

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться  в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя  такие оценочные критерии, как  доля на рынке, объем продаж, затраты  ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и  вероятности их достижения.

Совокупность  маркетинговых целей, стратегий  и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который направляется на стадию оперативно-календарного планирования.

На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные  планы и программы в разрезе  каждого из четырех элементов  комплекса маркетинга.

Фактически  речь идет о разработке планов действий для каждого подразделения организации, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных  стратегий. В них должны содержаться  ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания  маркетинговых планов и программ. Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами  их заполнения.

Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно установить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

Бюджет  маркетинга детализируется для различных  групп товаров и потребителей (целевых рынков). Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий  название «планирование на основе целевой  прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей  последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и  постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все  издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного  значения целевой прибыли. Затем  из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

Другой  подход к разработке бюджета основан  на планировании на основе оптимизации  прибыли. Прежде всего определяется функция реагирования сбыта, представляющая собой прогнозные оценки вероятного объема сбыта в течение определенного отрезка времени, на разные затраты, на один или несколько элементов комплекса маркетинга. Эта функция оценивается на основе статистических, экспериментальных и экспертных методов.

Таким образом, целью планирования маркетинга является определение позиции организации в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например, для планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в полном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности предприятия.

 

1.4 Организация маркетингового планирования

Реализация  концепции маркетинга на предприятии  требует создания соответствующей  службы маркетинга. В настоящее время  без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых  служб является подчинение всей хозяйственной  и коммерческой деятельности предприятия  законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как  изготовители, так и потребители  продукции.

В эволюции отделов маркетинга можно выделить четыре этапа развития, каждый из которых встречается и в деятельности сегодняшних организаций. 

Первый  этап – маркетинг как функция  распределения. Сбыт товаров на этом этапе  был относительно прост. Маркетинг  ограничивается задачами распределения. Относительно важную роль играет отдел  продаж. Исследование рынка, планирование сбыта и рекламы не имеют большого значения.

Второй  этап – организационная концентрация задач маркетинга как функции  продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным  изменениям. Деятельность по сбыту  стала переходить под эгиду одного руководителя. Кроме того, под его  руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта).

Третий  этап – выделение маркетинга в  самостоятельную службу, характеризуется  появлением специализированной службы маркетинга, имеющей равные права  с другими подразделениями предприятия. Служба маркетинга стала отвечать не только за планирование и развитие продукта, но также за ценообразование. Руководитель маркетинга (а не руководитель производства) принимает решения  о внешнем виде, упаковке, названии продукта. Однако каждый отдел преследует свои интересы, которые могут существенно различаться.

Следующий этап – маркетинг как главная  функция компании заключается в  ориентации всех сфер деятельности предприятия на требования маркетинга. Эта концепция иногда реализуется, если руководителем предприятия становится «человек маркетинга». По существу большинство организаций находится на третьем этапе развития маркетинга.

В реальной жизни имеется множество различных  форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением  лишь некоторых базисных организационных  структур:

1) Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными подразделениями организации. Проблемы, связанные с подобной организацией следующие:

- групповой эгоизм, трудности с координацией;

- решение задач, выходящих за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации;

- сотрудники не всегда понимают конечную цель, т.е. снижается мотивация.

С точки  зрения приспособляемости к среде  функциональная структура способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для предприятий с однородной производственной программой.