Шпаргалка по "Финансовому менеджменту"

Структура источников финансирования оборотного капитала охватывает: 
·        собственные источники; 
·        заемные источники; 
·        дополнительно привлеченные источники.

Как правило, минимальная  потребность фирмы в оборотном  капитале покрывается за счет собственных  источников: прибыли, уставного капитала, резервного капитала, фонда накопления и целевого финансирования. В процессе хозяйственной деятельности предприятий образуются еще некоторые другие постоянные источники. Это переходящая задолженность по заработной плате и отчисления на социальное страхование (вследствие разрыва в сроках начисления и выплаты), предстоящие платежи поставщикам материальных ресурсов, отчисления из прибыли и т.п.Собственные средства играют главную роль в организации кругооборота фондов, так как предприятия, работающие на основе коммерческого расчета, должны обладать определенной имущественной и оперативной самостоятельностью с тем, чтобы вести дело рентабельно и нести ответственность за принимаемые решения. 
Однако в силу ряда причин у фирмы возникают временные дополнительные потребности в оборотном капитале. В этом случае финансовое обеспечение сопровождается привлечением заемных источников: банковских и коммерческих кредитов, займов, инвестиционного вклада работников фирмы, облигационных займов. 

Процедуру выбора рациональных для компании источников финансирования (при решении конкретной проблемы или проекта) можно разбить  на пять этапов: 
1. Ответы па вопросы: для чего нужны средства, сколько, на какой срок, возможное обеспечение и т. д. 
2. Формирование перечня потенциальных источников финансирования. 
3. Ранжирование источников финансирования по показателю стоимости (обслуживания) каждого источника в порядке возрастания стоимости. 
4. Расчеты эффективности проекта (мероприятия) с учетом определенного источника финансирования или их сочетания, начиная с самых дешевых. 
5. Выбор наиболее рационального сочетания источников не только по показателям эффективности проекта, но и с учетом критерия стоимости компании (бизнеса).

38. Бюджетирование как составная часть финансового планирования.

Процесс бюджетирования является составной частью финансового планирования, т.е. процесса определения будущих действий по формированию и эффективному использованию финансовых ресурсов. Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению оперативного, финансового и общего бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.  

Бюджетирование выступает составной частью финансового управления и позволяет:  
• планировать деятельность предприятия в целом путем координации планов работы отделов и служб;  
• усовершенствовать процесс распределения материальных, производственных и трудовых ресурсов;  
• осуществлять помесячное планирование бюджетов структурных подразделений, детализируя и уточняя бюджетные показатели об объеме дох.и расх.;  
• предоставлять структурным подразделениям предприятия большую самостоятельность в использовании средств в рамках утвержденных бюджетов;  
• более эффективно расходовать денежные ресурсы предприятия;  
• анализировать достигнутые и желаемые результаты путем сравнения;  
• оказывать положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;   
• система бюджетирования, ориентированная на достижение целей, формализует полномочия и устанавливает конкретные показатели, посредством формирования бюджета предприятия.

Роль и место бюджетирования в общей системе разработки финансовой стратегии достаточно полно характеризуются функциями бюджета: 
1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. Составление бюджета основано на уточнении и детализации стратегических планов на заданный бюджетом период. 
2. Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для дости-жения намеченных целей. Бюджет способствует выявлению слабых звеньев в организационной структуре, решению проблем коммуникации и распределения ответственности между исполнителями. 
3. Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности. 
4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. В качестве основы для оценки выполнения плана центрами ответственности лучше использовать именно бюджетные данные, а не от-четные данные прошлых лет. Это связано с тем, что текущая деятельность может отличаться от про-шлой изменениями в технологии, составе персонала, ассортименте продукции или новыми общеэконо-мическими условиями. 
5. Повышение профессионализма менеджеров. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений между центрами ответственности на предприятии.

39. Определе<span class="List_0020Paragr