Анализ и методы повышения эффективности использования персонала на РУП "Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов"

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Марта 2015 в 10:37, дипломная работа

Краткое описание

Цель дипломной работы анализ использования персонала РУП "Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов" и методов повышения его эффективности.
Для выполнения поставленной цели выпускной квалификационной работы необходимо выполнить следующие задачи:
- Рассмотреть кадровую политику предприятий и основные этапы развития управления персоналом;
- Изучить современные методы оценки персонала;
- Рассмотреть технику кадрового регулирования на предприятиях;

Содержание

Введение 3
1 Теоретическая глава. Возрастание роли управления персоналом в современных условиях 8
1.1 Кадровая политика и основные этапы развития управления персоналом 8
1.2 Современные методы оценки персонала 16
1.3 Техника кадрового регулирования на предприятиях 21
2 Практическая глава. Эффективность использования персонала на РУП "Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов", анализ и методы совершенствования 29
2.1 Краткая характеристика РУП "БЗТДиА" 29
2.2 Персонал РУП "БЗТДиА": состав, структура и квалификация 31
2.3 Анализ эффективности использования персонала на РУП "БЗТДиА" 38
2.4 Основные методы повышения эффективности использования персонала на РУП "БЗТДиА" 49
Заключение 53
Глоссарий 56
Список использованных источников 58

Прикрепленные файлы: 1 файл

Багина Т В.doc

— 664.50 Кб (Скачать документ)

Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью. Ее иногда называют "ахиллесовой пятой" профессионального роста руководителей, однако это необходимый компонент в системе управления персоналом. На ведущих предприятиях она стала действующей составной частью всей системы менеджмента, потому что позволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала.

С системой оценки персонала тесно связаны многие понятия производственной практики, такие как мотивация, системы заработной платы и премирования, планирование карьеры, повышение квалификации, кадровое регулирование.

Методы оценки персонала, прежде всего, являются средством для достижения определенной цели, например справедливой оплаты труда, оптимального использования сотрудников в соответствии с их знаниями, опытом, эффективного планирования повышения квалификации сотрудников. Кроме того, они служат основой для бесед между руководителем и подчиненным; сочетания целей предприятия и сотрудника; защиты от произвола руководителей при принятии решений; мотивации посредством признания.

В сочетании с системой премирования система оценки труда сотрудников является идеальной как для сотрудников, так и для существенного влияния на их будущее поведение и отношение к поставленным перед ними задачам.

Очень редко сотрудники добиваются одинаковых результатов при выполнении одних и тех же задач. В связи с этим естественен поиск наиболее справедливой системы оплаты труда, при которой особенно поощряется успехи и достижения.

Совершенно иной вид мотивации предполагает система оценок посредством целенаправленных мероприятий по повышению квалификации сотрудников. Выявленные руководителем интересы сотрудника поощряются путем предложения повышения квалификации (например, компьютерные курсы, курсы по изучению иностранного языка). В этом случае предприятие получает двойную пользу: с одной стороны, прямую – квалифицированный персонал, с другой – косвенную – высокую степень мотивации персонала.

Одной из причин внедрения системы оценки персонала является предоставление возможности обсуждения сотрудником и его непосредственным руководителем целей предприятия. [11, С. 96]

Существует три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала:

- оценка по  деловым качествам (бальная или  небальная, т.е. оценка на основе  выбора вариантов качеств, которые  наиболее соответствуют личности  оцениваемого);

- оценка по  результатам деятельности, в частности  по степени выполнения установленных  задач с учетом их значимости;

- система тестовых  методов оценки.

Рассмотрим основные проблемы, имеющие отношение, прежде всего к первым двум методам оценки персонала.

1. Изолированное рассмотрение решения задачи, т.е. необходимость введения специфических критериев для оценки степени ее выполнения; недооценка систематически действующих факторов влияния на индивидуальный результат работы; трудности структуризации и разделения управленческих и производственных задач.

2. Выделение вклада отдельного сотрудника из общего результата работы. При этом должна осуществляться оценка уже реализованных решений, мероприятий, выполненных в отчетном периоде, а также степени достижений решений, которые продолжают выполняться и носят переходный характер или стратегический характер.

3. Использование оценки как качественного измерения результатов, предусматривающее определение ограничений, масштабов измерения и единицу измерения.

4. Применение дискретной оценки вместо непрерывного процесса измерений показателей оценки, включающей оценку прошлого вместо опережающей оценки будущего развития; оценку результатов без обсуждения их с сотрудниками; фиксацию достигнутого вместо развития достижений.

5. Ошибочное соотношение оценки персонала с общей системой его развития, т.е. изолированное рассмотрение оценки вместо применения интегрированной концепции деловой активности персонала; недостаточное внимание к отношениям, которые носят конфликтный характер, например к эффекту иерархии, личным интересам конфликтующих сторон.3

6. Недостаточное внимание к отношениям между оценивающим и оцениваемым, обуславливающие субъективный подход к выбору экспертов или методов оценок, настроению и мотивации тех, кто участвует в оценке.

Важное значение имеет практическое осуществление комплекса работ по внедрению методов оценки персонала. Здесь ошибки каждого имеют последствия для всех участников оценочных процедур. Проблемы начинают возникать при определении критериев оценки и формы оценочного листа. Но еще больше хлопот организаторам доставляет сам процесс оценки, анализ которого показывает, что на него часто влияют психологические факторы. [28, С. 146]

Практика управления персоналом показывает, что оценка сотрудников происходит наиболее успешно в тех случаях, когда методы и критерии выбираются в зависимости от задач, ситуации и желаний руководителей и согласуются с сотрудниками. Основой успеха служит систематическая оценка на основе одинаковых правил, одинаковых целей, через одинаковые интервалы времени, по одинаковым критериям и процедурам, и сравнение результатов оценки по возможности для одинаковых уровней управления. Систематизация оценки означаете ее унификацию, а ориентацию на определенную систему методов.

1.3 Техника кадрового регулирования на предприятиях

В 60-70-е гг. существовало мнение, что использование искусственного интеллекта, развитие новых технологий заменят работу человека и станут наиболее существенными факторами. Стали говорить о "безмолвных" технологиях, автоматических поточных линиях и других путях автоматизации технологических процессов как о наиболее перспективном развитии научно-технического и общественного процесса. Однако уже в начале 80-х гг. ориентация и развитие предпринимательского менеджмента изменилась. Сегодня решающими предпосылками и "факторами" успеха или развитие предприятия считаются люди. Неверные решения при принятии на работу новых сотрудников могут вызвать ряд проблем, поскольку подбор и выбор персонала имеет большое значение.

Подбор и выбор персонала – центральная задача отделов по работе с персоналом и руководителей подразделений. Все усилия по поиску подходящих кандидатов могут дать положительный результат только тогда, когда они предпринимаются систематически и по одному принципу. Прежде всего, такая задача решается отделами кадров. Там отрабатываются единые методы подбора и выбора, а также линия поведения в соответствии с традициями предприятия и трудовым законодательствам. [19, С. 361]

В практики кадрового менеджмента подбор персонала имеет решающее значение. Иногда всю систему работы с кадрами отождествляют с их подбором и расстановкой. Действительно, благополучие предприятия в значительной степени зависит от работы его персонала, поэтому нет более важной деятельности, чем подбор сотрудников, в основе которого лежат деловые качества кандидатов и их соответствие занимаемой должности. При подборе персонала независимо от его разновидностей и методов существуют определенные трудности. Во-первых, зависимость качества подбора от того, кто его делает: непосредственный шеф, вышестоящий руководитель, посредник или специальная комиссия. Личное убеждение руководителей, как показывают опросы сотрудников, часто играет решающую роль.

Во-вторых, различие в требованиях к кандидатам на должности, которые отражены в профессиограммах.

Преодоление этих трудностей происходит в процессе реализации политики профессионального развития персонала, осуществляемой с помощью системы подбора персонала. (см. Приложение Б)

В понятии подбора кадров, прежде всего, входит установление числа назначений, т.е. определении реального размера программы подбора. Что зависит от назначения кадров на определенную должность и резерва кадров.

Число назначений определяется тремя последовательными шагами. На первом шаге анализируется штатное расписание число имеющихся управленческих должностей. При этом целесообразно учитывать развитие организационной структуры, ее будущее состояние, в связи с чем задача становится комплексной и включает планирование персонала.

На втором шаге исследуется текучесть кадров с тем, чтобы установить среднее количество назначений на должности и тенденции этих назначений. На этом этапе определяется спрос на новых сотрудников, а также составляются персональные графики их продвижения, планируется карьера, выделяются группы менеджеров в зависимости от перспективы продвижения или времени ухода в отставку.

На третьем шаге определяется число сотрудников, из которых после обучения и тестирования предстоит отобрать тех, кто займет вакантные должности.

Соотношение между количеством отбираемых кандидатов и вероятных вакансий в организациях неодинаково: от консервативного 1:1 до пессимистического 10:1 необходимо учитывать и тот факт, что отобранные кандидаты подвержены текучести не меньше остальных сотрудников.

Системы подбора персонала в различных странах имеют свои особенности. Например, японские схемы служебной карьеры включают испытательный срок, подготовку к основной службе, ротацию. За испытательный срок (максимум три года) путем сдачи экзамена устанавливается реальная ценность диплома: специалист проходит курс ориентации в делах и проверку на лояльность.

После испытательного срока происходит зачисление на работу и в течение 2-3, а в некоторых фирмах в течение 8-10 лет происходит ротация, стажировки, заграничные командировки, даются все более сложные задания. К 30-36 годам специалист уже известен фирме и она может регулировать его карьеру.[28, С. 342]

Методика подбора кадров на американских фирмах отличается тем, что здесь больше внимание обращают на специальные знания и опыт, которые необходимы для ускоренного вхождения в должность.

Системность кадрового регулирования обеспечивается комплексным характером подбора персонала. Подбор персонала имеет два связанных направления – назначение персонала и формирование резерва.

Назначение персонала зависит от таких факторов, как штатное расписание и текучесть, при чем решающим выступает штатное расписание. Оно предопределяет весь оперативный подбор персонала.

Составление штатного расписания в системе работы с персоналом связано с построением организации, ее структурой и функциями управления, причем эта связь двусторонняя и прослеживается, прежде всего, в сфере планирования снабжения производства и сбыта. Например, планирование зависит от возможностей подбора необходимых сотрудников, их наличие, особенно когда речь идет о высоких требованиях к персоналу.

Составление штатного расписания происходит по следующей схеме:


 

 

Далее рассмотрим системность методов подбора персонала. Следует различать методы оценки персонала и методы подбора сотрудников. Последнее включает не только методы их оценки, но и методы выполнения задач по кадровому подбору при участии посредника, путем непосредственных собеседований и личного суждения (интуитивные методы).

Тестовые методы являются общими для оценки персонала и методов подбора. Под тестами понимаются апробированные методы получения информации о способностях человека, которые не являются очевидными. [16, С. 142]

По вопросу об использовании тестов для подбора персонала существуют различные методы. Много внимания обращается на выбор самих тестов, так как неправильное использование может демонтировать и ограничивать круг выбора кандидатов на должность. Существуют ситуации, в которых тесты по выбору кандидатов вообще непригодны. В определенных случаях использование тестов на пригодность носит чисто символический характер, так как результат известен заранее. В связи с этим можно утверждать, что тесты должны разрабатываться опытными психологами и применяться строго по назначению.

Тесты на пригодность в основном используются в случае, когда из большой группы кандидатов необходимо отобрать нескольких. Иногда на должность претендует больше сотни желающих занять ее. Такой "прилив" регулируется соответствующими тестовыми методами с наибольшими затратами.

Информация о сильных и слабых сторонах менеджера, его навыках и склонностях, памяти, профессиональной пригодности извлекается с помощью психологических тестов.

Более полувека в западных странах ведутся эффективные исследования по разработке методов подбора кадров, в ходе которых получены выводы о том, что о профессиональном уровне специалиста недостаточно судить по диплому, успеваемости, престижности вуза, наличии степеней и т.д. Опыт убеждает, что при отборе кандидатов, особенно на управленческие должности, важное значение имеют личностные качества, которые предопределяют успех иногда в большей степени, чем знания. В связи с этим встает вопрос о роли профессионального обучения в развитии качеств необходимых для занятия управленческого поста.

В 20-50-е гг. были проанализированы психологические характеристики личности менеджеров, определяющие темперамент, коммуникабельность, логическое мышление и т.д. Успех такого анализа мог означать наличие врожденных качеств у менеджеров. Однако корреляционных связей этих характеристик с успехами управления обнаружено не было, в связи с чем встает вопрос о необходимости системно-ситуационного подхода при подборе менеджеров. В частности, на деятельность менеджера в большей степени влияет процесс формирования его личности (среда, образование, целевые установки, дом родителей, друзья), чем психологические детерминанты самой личности.

Системно-ситуационный подход исключает применение универсальной, повсеместно применяемой модели менеджера, которой должны следовать все кандидаты. Нельзя определить оптимальный набор качеств, отличающих преуспевающего менеджера. Перечень лучших качеств, их значимость меняются в зависимости от ситуации, содержания должности. В принципе можно выделить ряд качеств, которые отличают эффективных менеджеров, однако этот ряд не может оставаться неизменным, приоритеты будут меняться.

Значение психологических исследований эффективности подбора кадров состоит в том, что разработаны методы отбора кандидатов на основе тестирования, благодаря которым можно быть уверенным в правильности выбора при назначении на должность.

Тестовые методы используются для проверки квалификации, деловых качеств, особенностей личности. Однако в современном менеджменте они рассматриваются как дополнение, один из этапов подбора. [25, С. 43]

Окончательный выбор, даже при демократическом стиле управления, делает руководитель, но и он в ходе собеседования пользуется устными мини-тестами. Инструментами окончательного отбора являются интуитивные методы, составляющие личное убеждение руководителя.

Информация о работе Анализ и методы повышения эффективности использования персонала на РУП "Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов"