Контроллинг

3. В концепциях, ориентированных на координацию системы управления, контроллинг определяется как организационная функция по координации всех подсистем менеджмента (управления).

 

• Первичная координация исполнения управленческих решений является непосредственной задачей системы управления. Вторичная же координация (согласование отдельных решений в соответствии с общей целью деятельности организации) внутри самой системы менеджмента относится к функции контроллинга.

3.1. Координационные концепции контроллинга, ориентированные на планирование и контроль

 

• «Контроллинг представляет собой подсистему менеджмента, которая координирует планирование, контроль и информационное обеспечение, поддерживая тем самым системообразующую координацию» (П.Хорват).

3.2. Координационные концепции контроллинга, ориентированные на управленческую систему (систему менеджмента) в целом

 

• «Контроллинг – это инструмент координации, связанный с фазами процесса менеджмента: формулированием планов, внедрением планов, реализацией и управлением по обратной связи. Осуществляемая контроллингом координация охватывает структуры всех управленческих подсистем, все процессы согласования между ними, а также координацию внутри самих подсистем» (Й.Вебер).

Контроллинг - направленная на информационную поддержку, интеграцию и координацию процессов менеджмента концепция системного эффективного управления банком (организацией) с целью его успешного долгосрочного существования на рынке.  
 
Контроллинг, таким образом, оказывает всестороннюю поддержку менеджменту в осуществлении ориентированного на результат управления банком.

Контроллинг призван обеспечить координационную, методологическую, информационную поддержку руководства банка в процессе принятия управленческих решений и выполняет широкий спектр задач от разработки методики планирования и бюджетирования до оценки внутренних возможностей банка в долгосрочной перспективе.  
 
Однако нельзя отождествлять контроллинг с менеджментом, поскольку контроллинг не освобождает менеджеров от функции управления, а лишь обеспечивает соответствующую поддержку процесса управления.

Основными функциями контроллинга являются :

 

• координационная;
• методологическая;
• информационная;
• учетно-аналитическая;
• консультационная.

 

В рамках этих функций, а также основных функций менеджмента, на поддержку которых контроллинг направлен, выделяются конкретные задачи контроллинга (матрица задач контроллинга).

Виды контроллинга:

 

Стратегический контроллинг

• Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости и «отслеживание» движения банка к намеченным стратегическим целям развития.
• Назначение стратегического контроллинга заключается в поддержке менеджмента при разработке стратегий развития, стратегических целей и задач, создании новых потенциалов успешной деятельности.

 

Оперативный контроллинг

• Цель оперативного контроллинга – обеспечение выполнения текущих целей деятельности банка.
• Назначение оперативного контроллинга заключается в методологической и информационной поддержке руководства, способствующей эффективному достижению текущих целей, которые чаще всего выражаются в виде количественных значений уровня рентабельности, ликвидности, прибыли и т.п.

Рис. Соотношение стратегического и оперативного контроллинга

Соотношение организационной и финансовой структур банка

 

Организационная структура представляет собой совокупность подразделений банка, которые выполняют закрепленные за ними функции.

 

• Целью формирования организационной структуры является управление функционированием банка.

 

Финансовая структура представляет собой совокупность центров ответственности, сгруппированных в бизнес-направления и инфраструктурные центры.

 

• Финансовая структура позволяет выделить и эффективно управлять внутренними бизнесами банка – производством и реализацией банковских продуктов.

                 Финансовая структура банка: 
1) определяет основные взаимоотношения различных уровней управления банком и функционирования различных центров; 
2) определяет сферы ответственности, степень самостоятельности и подотчетности центров; 
3) минимизирует дублирование функций, чем позволяет наиболее эффективно достигать поставленных перед банком целей; 
4) определяет распределение ответственности за эффективное функционирование центров.

Центр ответственности (ЦО) представляет собой часть финансовой структуры банка (подразделение, часть подразделения или совокупность подразделений), по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. 
 
Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о расходах и доходах по каждому центру ответственности (для определения эффективности функционирования центра), а также чтобы ответственность за отклонения от заданного плана можно было отнести на конкретное ответственное лицо.

Основные причины выделения в финансовой структуре банка центров ответственности:  
 
1) для целей учета, планирования и определения результата по каждому центру ответственности; 
2) в связи с необходимостью децентрализации управления,  
а следовательно, и делегирования полномочий отдельным центрам ответственности (наделение определенными полномочиями руководителей ЦО).

Рис.1. Классификация центров ответственности

1. Классификация центров ответственности   
по выполняемым функциям

 

 К бизнес-центрам относятся те ЦО банка, которые непосредственно участвуют в разработке и предоставлении продуктов и услуг клиентам банка (кредитный, депозитный отделы, отдел расчетно-кассового обслуживания, банковских карт и т.д.).

 

Несколько бизнес-центров могут быть объединены в одно общее бизнес-направление по принципу полной принадлежности к некоторому внутреннему бизнесу (виду деятельности).

 

К инфраструктурным центрам относятся подразделения, выполняющие обеспечивающие или управленческие функции, т.е. вспомогательные по отношению к бизнес-центрам.

 

Инфраструктурные центры в свою очередь можно подразделить на управленческие и обслуживающие.

К управленческим центрам относятся подразделения, поддерживающие функции управления банком: Правление, руководители высшего звена, непосредственно не входящие ни в одно бизнес-направление, планово-экономический отдел, служба контроллинга и т.п.  
 
К обслуживающим центрам можно отнести все подразделения, выполняющие вспомогательные функции: отдел автоматизации и информационных технологий, юридический отдел, отдел по работе с персоналом, канцелярию, транспортную службу, охрану и т.д.

                      2. Классификация центров ответственности   
по  экономической сущности 
 
Центр затрат – это центр ответственности, экономическим результатом деятельности которого являются понесенные затраты, и ответственность руководителя центра ограничена только контролем за затратами. Деятельность центра затрат оценивается, исходя из достижения центром поставленных целей при приемлемых затратах. 
 
Центр дохода – центр ответственности, деятельность которого, в первую очередь, связана с осуществлением продаж. Деятельность центра дохода оценивается с точки зрения получаемых им доходов и понесенных прямых затрат. Выделение этого вида центра ответственности оправдано в том случае, когда руководитель центра несет ответственность за объем продаж, но влиять на издержки практически не может.

Центр прибыли – центр ответственности, основным результатом деятельности которого является полученная прибыль, и руководитель наделен полной ответственностью за прибыли и убытки, имеет полномочия распоряжаться выделенными ему ресурсами, планировать и направлять работу центра так, чтобы оптимизировать решение поставленных перед ним задач.  
В состав центра прибыли могут входить несколько центров затрат. 
 
Центр инвестиций – центр ответственности, результатом деятельности которого являются, в первую очередь, осуществленные инвестиции. Руководитель такого центра отвечает не только за прибыль, но и за уровень инвестиций (капитальных вложений).  
Это, как правило, крупные самостоятельные отделения корпораций, банков (например, филиалы), которые имеют право влиять не только на затраты и доходы, но и на величину своих активов, посредством инвестирования собственной прибыли.  

Бизнес-центры 

по своей экономической сущности могут быть:

 

• Центрами затрат;
• Центрами дохода;
• Центрами прибыли;
• Центрами инвестиций.

 

Инфраструктурные центры по своей экономической сущности являются:

 

• Центрами затрат.

Для формирования эффективной финансовой структуры банка необходимо: 
 
1) провести анализ существующей организационной структуры банка и основных направлений его деятельности; 
2) выделить центры ответственности (бизнес-центры и инфраструктурные центры); 
3) определить по экономической сущности в соответствии с выбранной методологией вид каждого центра ответственности (центры затрат, дохода, прибыли или инвестиций); 
4) определить уровень самостоятельности, круг полномочий и объем ответственности руководителя каждого центра; 

Для формирования эффективной финансовой структуры банка необходимо (продолжение): 
 
5) объединить близкие по технологическому циклу (однородности предоставляемых услуг) бизнес-центры в бизнес-направления; 
6) подразделить инфраструктурные центры на управленческие и обслуживающие центры; 
7) провести анализ информационных потоков и разработать соответствующую информационную систему, позволяющую аккумулировать необходимую управленческую информацию по каждому центру.

При выделении самостоятельных бизнес-центров и бизнес-направлений для избежания чрезмерного дробления банка на большое число центров прибыли необходимо учитывать следующие факторы: 
 
1) получение центром прямых доходов и/или привлечение финансовых ресурсов путем осуществления операций и предоставления услуг клиентам, прибыльность деятельности; 
2) наличие собственного рынка деятельности и клиентской базы; 
3) выполнение комплекса взаимосвязанных или близких услуг и операций, составляющих единую технологическую цепочку; 
4) наличие органа или руководителя, осуществляющего управление и координацию деятельности центра.

Рис. Финансовая структура банка

Основные достоинства деления банка на центры ответственности :

 

• возможность оценить эффективность деятельности каждого центра ответственности, а также его вклад в получение прибыли банка;
• более эффективное распределение ресурсов между различными подразделениями;
• повышение скорости принятия решений на уровне каждого центра и, как следствие, более оперативное реагирование на изменяющиеся условия рынка;
• благодаря децентрализации управления снижение объема отчетности, поскольку руководитель центра сам контролирует деятельность своего центра и др.

Проблемы, возникающие при делении банка на центры ответственности:

 

• сложность консолидации и координации деятельности различных центров;
• повышение уровня рисков из-за возможной несогласованности управления активами и пассивами в различных центрах;
• повышение вероятности противопоставления интересов отдельных центров интересам банка в целом;
• возникновение противоречий между интересами различных центров;
• дополнительные затраты на ведение учета по центрам ответственности, внедрение системы трансфертного ценообразования и бюджетирования.