Выбор рационального варианта плана внешнего управления для предприятия ОАО «Металлические конструкции»

Падение объемов продаж привело  к резкому изменению структуры  затрат - возросли накладные расходы. Кроме этого, значительное отвлечение прибыли на содержание фондов социальной сферы также способствовало накоплению убытков. Предприятие теряет оборотные  активы, становится менее конкурентоспособным  с точки зрения рентабельности выпускаемой  продукции.

С потерей заказов со стороны  энергетиков, мостостроителей специализированные мощности производства были постепенно диверсифицированы и к более  мелким конструкциям для жилищного  строительства, коммунального хозяйства  и др. Однако подобную реконструкцию  следовало проводить более интенсивно. На заводе не было создано подразделение  маркетинга, которое позволило бы более обоснованно учесть конъюнктуру  рынка. Тем более, что ОАО «Метакон» располагает определенными конкурентными преимуществами сточки зрения технологических возможностей. В производстве продукции используются станки с ЧПУ при заготовительных операциях, сварочное оборудование Финляндии, ФРГ, Японии. По полной схеме проводится антикоррозийная защита продукции с помощью оборудования ФПГ, что позволяет в 4-6 раз увеличить срок эксплуатации металлоконструкций. Оборудование позволяет работать с металлическими листами толщиной до 40 мм. Благодаря строгому выполнению технологии, качество продукции находится на уровне мировых стандартов, что подтверждено международной инспекцией. Таким образом, технологический уровень производства позволяет ОАО «Метакон» участвовать и в международных тендерах, а стратегия маркетинга должна быть решающей, стратегической. Ее отсутствие не приводит к успеху.

Как показывает опыт выхода промышленных предприятий из финансового  кризиса, основой улучшения результатов  работы предприятий становятся имеющиеся  у него резервы и ресурсы, поскольку  создание новых технологий, продукции  и других нововведений требует времени  и инвестиций, которых и нет  у предприятий, находящихся в  тяжелом финансовом положении.

Уже отмечалось, что одной  из сильных сторон предприятия является его производственно-технологический  потенциал (хотя он и ослаблен произошедшими  изменениями в функциональных назначениях  объектов основного и вспомогательного производства из-за изменения номенклатуры выпускаемой продукции, потерей  части квалифицированных кадров). Именно на этот потенциал необходимо сделать основную ставку, усиливая маркетинговую работу на рынке.

На рынке продукции, которую  производит ОАО «Метакон», завод  не является монополистом. В Новосибирске имеются другие предприятия (Промстальконструкция, завод металлоконструкций, на многих крупных предприятиях имеются свои возможности по производству разнообразных металлоконструкций), которые могут выпускать аналогичную продукцию. Однако эти заводы находятся также в тяжелом финансовом положении и их продукция, по основным показателям, не имеет существенного преимущества.

Перспективы развития производства металлоконструкций определяются несколькими  группами факторов:

• перспективами развития отраслей-потребителей такой продукции;
• возможностями расширения экспорта металлоконструкций.

В условиях экономического роста, который наметился в стране, несомненно, возрастает спрос на металлоконструкции в жилищном и промышленном строительстве, энергетике, сельском хозяйстве и др. в такой ситуации многое будет зависеть именно от маркетинговой активности ОАО «Метакон».

Основными факторами, определяющими  поведение покупателей на рынке (т.е. размещение заказов), являются стабильность качества в долгосрочном периоде, стабильность поставок, цена продукции, кредитная  политика и условия расчета. Таким  образом, для получения заказов  требуется проведение специальных  работ.

Наиболее эффективным  мероприятием для ОАО «Метакон»  с точки зрения финансового оздоровления был бы выход на зарубежный рынок.  Экспорт продукции должен стать  стратегическим направлением развития предприятия.

Концепция маркетинга охватывает стратегию маркетинга и оперативные  меры, требуемые для достижения целей, в данном случае, плане внешнего управления – восстановление платежеспособности ОАО «Метакон» и погашения  требований кредиторов в полном объеме. Стратегия маркетинга заключается  в приведении возможностей предприятия  в соответствие с ситуацией на рынке: формируются стратегии проникновения  на рынок, стратегия роста предприятия, каналы распределения продукции.

Предприятие выпускает стальные строительные металлоконструкции для  ТЭЦ, жилых домов, промышленных зданий, культурных центров, опор электропередач, мостостроительных металлоконструкций, стволы дымовых труб, трубы большого диаметра и др. На предприятии осуществляется выработка кислорода, проводятся гидравлические испытания баллонов. ОАО «Метакон» располагает определенными конкурентными преимуществами с точки зрения технологических возможностей. В производстве продукции используются станки с ЧПУ, зарубежное сварочное оборудование. По полной схеме проводится антикоррозийная защита продукции с помощью оборудования ФПГ, что позволяет в 4-6 раз увеличить срок эксплуатации металлоконструкций.

Оборудование позволяет  работать с металлическими листами  толщиной до 40 мм. Благодаря строгому выполнению технологии, качество продукции  находится на уровне мировых стандартов, что подтверждено международной  инспекцией. Широта товарной номенклатуры ОАО «Метакон», технологические  возможности позволяют говорить о конкурентных преимуществах завода, что частично определяет и стратегию  маркетинга. Снижение спроса на один вид  продукции может компенсироваться ростом продаж других изделий.

В настоящее время стратегия  маркетинга предприятия определяется тем, что большая часть продукции  изготавливается под требования заказчика в соответствии с заключенными договорами. В связи с этим преобладают  прямые связи предприятия с заказчиками. Однако отсутствие оборотных средств  на предприятии, финансовые сложности потребителей приводят к тому, что маркетинговая политика в области ценообразования основана на согласовании цен с каждым покупателями. Отсутствует зависимость цены от спроса.

Как уже отмечалось, предприятие  имеет возможность выхода на зарубежный рынок. Поэтому следует экспорт  продукции рассматривать в качестве стратегического направления развития завода. При этом очень важно добиться снижения издержек производства и повышения  качества продукции.

Снижение технологических  издержек производства и повышение  качества продукции связаны обычно с дополнительными затратами. Причем этот процесс занимает длительный период. В условиях же процедуры внешнего управления необходима реализация мероприятий, обеспечивающих достаточно быстрый  эффект при минимальных затратах. Один из них - активизация предприятия  на рынке продукции, которую оно  производит. Уже указывалось, что  ОАО «Метакон» имеет

достаточно большие конкурентные преимущества на рынке продукции, которую оно выпускает, что и должно дать наибольший экономический эффект. Речь идет о расширении объемов производства и реализации продукции. Стратегия роста невыполнима без значительных усилий по реализации стратегии маркетинга (как элемента стратегии развития предприятия), представляет определение эффективного направления поля деятельности предприятия с точки зрения расширения объема продаж. В рыночных условиях оправданна только безубыточная деятельность предприятия. Каков же должен быть квартальный (годовой) объем продаж, обеспечивающий безубыточность

производства ОАО «Метакон».

Для изучения такой ситуации проанализируем данные о работе

ОАО «Метакон» за три квартала 2000 г. Рассмотрим структуру затрат по статьям калькуляции, приставленную в табл. 4.

Таблица 4 Структура затрат по кварталам 2000 г. (в %)

Как видим, из квартала в  квартал растет доля основных материальных затрат, заработной платы. Относительно снижается уровень накладных  расходов. При росте объемов производства в натуральных показателях (в тоннах) растут и затраты. При этом! возрастают затраты на рубль товарной продукции. Более материалоемкие заказы менее рентабельны. Анализ товарного выпуска и затрат по месяцам показывает отсутствие четкой зависимости затрат от объема выпуска продукции. Это говорит о том, что заказы разнородны по рентабельности и точного прогнозного плана без конкретных договоров быть не может. На 2001 г. нет такого перечня договоров. Поэтому для определения точки безубыточности будут использованы средние данные по трем кварталам 2000 г.

Существующие объемы производства, а тем более объемы продаж, не обеспечивают их безубыточность с учетом отвлечений из прибыли. Для того чтобы появилась нераспределенная прибыль, которая может направляться на погашение задолженности кредиторам, необходимо довести объемы продаж до 10 млн руб. в квартал и более. Это пока нереально. Данные расчеты не учитывают динамику процесса, потребность в создании дополнительных оборотных активов. Фактически точка безубыточности возрастет на 10-20%. Эта ситуация четко просматривается в расчетах, выполненных с помощью имитационной модели и представленных в разделе 2.8.

Другим стратегическим направлением маркетинга является развитие специализированных производств продукции, имеющей устойчивый платежеспособный спрос. В этом случае разовые заказы частично заменяются серийным производством продукции. Подобный объем работ можно уже прогнозировать, более точна экономика этого производства. Однако необходимо активизировать поиск таких работ, переходить на производство более сложной продукции (использовать имеющийся технологический потенциал), которая может обеспечить получение большей доли прибыли, чем простые изделия.

Для расширения объема продаж следует шире использовать кооперацию с промышленными предприятиями, малым бизнесом, при возможности  можно идти и на организацию совместных производств по выпуску продукции, имеющей платежеспособный спрос  и обеспечивающей получение прибыли. Активизация функций маркетинга может быть достигнута созданием  системы мер материального и  морального поощрения работников предприятия  за привлечение новых заказчиков, для чего должно быть разработано  специальное положение.

Важнейшей проблемой комплекса  маркетинга является стратегия ценовой  политики. Для увеличения объемов  продаж можно по отдельным заказам  заключать договора на поставку продукции  с минимальной рентабельностью. При этом обязательным условием должно быть наличие положительной маржи (оптовая цена заказа без НДС минус  прямые затраты), что не ухудшит финансовое положение предприятия.

В целом же, учитывая сложившуюся  финансово- экономическую ситуацию, можно сделать несколько выводов^. Как видим, предприятие по объему выпуска товарной продукции достигло точки безубыточности. При существующих же отвлечениях прибыли, налоге на имущество, амортизационных отчислениях, прогнозе годового роста объемов продаж на 5-10% реализация продукции не будет рентабельной. Создание же производственного комплекса при тех же объемах продаж, но с меньшими накладными расходами позволит ему работать безубыточно.

Следует также осуществить  переход от пассивной политики в  получении заказов (пока сам заказчик не обратится на ОАО «Метакон») к  более активным методам поиска, включая  и рекламу своих возможностей, качество работ; сроки выполнения и  т.д.

Необходимо разработать  требования к формированию портфеля заказов, обеспечивающих не только рост объемов производства, но и загрузку наиболее сложного оборудования, выполнения сложных работ.

Наиболее важен поиск  и организация производства собственной  высокотехнологичной гаммы продукции  как основы не только для организации  мелкосерийного и серийного производства, но и направления повышения рентабельности реализованной продукции.

Следует экспорт продукции, а такая возможность у завода существует, рассматривать в качестве стратегического направления развития завода.

6. Реструктуризация предприятия.²

Реструктуризация ОАО  «Метакон» в плане внешнего управления рассматривается как путь сохранения производственного потенциала (но в  рамках нового хозяйственного общества) и выполнения требований кредиторов.

Структурная перестройка  предприятия (реструктуризация действующего производства) осуществляется в целях  эффективного распределения и использования  ресурсов и заключается в создании производственного комплекса, который  был бы оснащен всем необходимым  технологическим оборудованием, обеспечивающим поддержание минимальной мощности по производству продукции с платежеспособным спросом, как в настоящее время, так и на перспективу

Для сохранения уникального  производства необходимо снизить имущественную  и энергетическую нагрузку на сохраняемый  производственный комплекс. Для этого  следует определить оптимальный состав объектов производственного и вспомогательного назначения, энергетического обеспечения.

В состав существующего производственного  комплекса входят:

• склады металла;
• цеха№ 1,2,3;
• специализированные цеха № 4, 5, 6;
• объекты вспомогательного назначения - трансформаторные подстанции, кислородные станции, ацетиленовая станция, сети, путевое железнодорожное хозяйство, бытовые, столовая, гараж, складское хозяйство, контора.