Разработка, принятие и реализация управленческих решений на примере ООО «ГОРВОДОПРОВОД»

 

Содержание

 

 

Введение………………………………………………………………………3

1  Делегирование управленческих полномочий ……………………...5

1.1 База делегирования……………………………………………………...7

1.2  Принятие  управленческих решений…………………………………..11

2  Разработка, принятие и реализация управленческих решений на примере

 ООО «ГОРВОДОПРОВОД»………………………………………………...21

2.1 Анализ ситуации в управлении запасами воды…….………………….27

2.2  Выводы, постановка проблемы и выявление альтернатив……………31

Заключение……………………………………………………………………32

Список использованной литературы…………………………..……………34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Каждый человек в  течение всей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в  организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность.

Процессы, протекающие  в организации, отражают динамику организационной  системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления в организации является делегирование полномочий.

Делегирование полномочий – это передача руководителем  части своих полномочий подчиненным, поскольку он сам не в состоянии  решать все возникающие проблемы, которые входят в круг его служебных обязанностей: их слишком много, они разнообразны и специфичны, а знания, опыт и имеющий запас времени ограничен.

Принятие решений играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.

В управлении организацией принятие решений осуществляется руководителями различных уровней и имеет формализованный характер, т.к. решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Целью данной контрольной  работы является последовательная аргументация того, что любое управленческое решение – это неотъемлемая и важная часть ежедневной работы руководителя, без которой невозможно нормальное функционирование любой организации. И что передача задач и полномочий сверху вниз лицам или группе лиц, считается средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления в организации.

Для достижения вышеназванной  цели необходимо решить следующие задачи:

Во-первых, дать определение  такому понятию как «управленческое  решение», выделить его принципиальные отличия, привести пример классификации решений, принимаемых руководителем в организации.

Во-вторых, рассмотреть  процесс делегирования полномочий руководителя другим лицам, выяснить основные цели, изучить концепции и определить на чем базируется делегирование полномочий.

 

1. Делегирование управленческих полномочий

 

Распределение и делегирование  полномочий – одна из важнейших  проблем эффективности функционирования предприятия.

Распределение полномочий – это предоставление работникам прав и обязанностей в соответствии с занимаемым местом на иерархической лестнице. Полномочия должны быть четкими, достаточными для решения поставленных задач, кроме того, они должны быть увязаны с полномочиями тех лиц, с которыми приходится сотрудничать.

Делегирование полномочий – это методология бизнеса, в  которой сотрудникам предоставляются  полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором  они действуют. Оно предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство.

Этот довод разумен, поскольку чем выше руководитель поднимается в организации, тем меньше знает о специфике деятельности на конкретных рабочих местах.

К целям делегирования  относятся:

-разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

-повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

-активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой  объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником; соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1. классическая – передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;
2. современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

•поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

•предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

•формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

-единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

-соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

-координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

•достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

•мотивированность –  расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

 

1.1 База делегирования

 

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность – это  обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочие – это  организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации  и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия являются именно ограниченным правом, так как  имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы  полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Полномочия бывают линейные и штабные.

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Штабные полномочия –  это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными  полномочиями, а так же штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

-рекомендательные;

-обязательного согласования;

-параллельные;

-функциональные.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры  обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий, и включает право  отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать  определенные действия в пределах своей  компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

-консультативный;

-обслуживающий;

-личный.

Консультативный аппарат  формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат  наряду с консультативными функциями  выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит  применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат –  это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в  организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они  могут обладать большой властью.

На практике часто  эффективная реализация делегирования  затруднена. Причинами этого могут  быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий  необходимо их выявить и предпринять  меры по существу причины: создать систему  стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

Препятствия к эффективному делегированию полномочий, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного, представлены в таблице

Препятствия к эффективному делегированию полномочий

Препятствия со стороны  руководителя	Препятствия со стороны  подчиненного
Отсутствие доверия  к подчиненным Боязнь потери власти Отсутствие способности  руководить, видеть перспективу, обучать	Боязнь ответственности, неуверенность в себе Боязнь риска Боязнь критики, нареканий
Боязнь риска Отсутствие системы  контроля за работой подчиненного Уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше	Перегрузка подчиненного Отсутствие стимулов Отсутствие необходимых  ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы – отсутствие необходимых информационных ресурсов)

 

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис  дают следующие рекомендации по делегированию  полномочий:

•Оцените риск. Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки делегирования полномочий.

•Дозируйте передачу полномочий. Необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс, привести к неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующие.

•Добивайтесь общего ясного понимания целей. Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними.

•Регулярно проводите консультирование.

•Контролируйте выполнение заданий. Определение критериев оценки и процедуры контроля дает чувство безопасности, сокращает риск, создает основу для консультирования.

•Передавайте полномочия способным людям.

•Ищите возможности для передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы может вызвать чувство возмущения.

•Уясните себе пределы ваших полномочий. Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Принятие управленческих решений

 

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и имеет достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.