Можно объясняться с теми, кто говорит на другом языке

В очередной раз приходится констатировать, что однозначной трактовки понятия «политика управления персоналом (кадровая политика)» также не существует. Более того, знакомство с практикой деятельности российских организаций, а также анализ специальной литературы, посвященной вопросам управления персоналом, показывают, что в целом ряде случаев руководители организаций, а также специалисты - авторы учебников по управлению персоналом - вкладывают в этот термин совершенно различный смысл. Так, под «кадровой политикой организации» может пониматься:

а) генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационных механизмов по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации [Управление персоналом организации, 2001];

б) комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей (миссии) предприятия, фирмы. Это система действий, способная заставить сотрудника фирмы (любого ранга) добровольно полностью «выложиться» на благо родной компании [Чижов, 2000];

в) в широком смысле слова – система правил и норм (осознанных и определенным образом сформулированных), которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании. В узком смысле слова – набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации [Комиссарова, 2002];

г) широкий спектр вопросов, связанных с наймом и выбытием рабочей силы, условиями труда работников и оплатой труда, повышением квалификации и переподготовкой кадров [Российская промышленность: институциональное развитие, 2002].

В качестве объяснения существующих противоречий можно назвать следующие причины:

• недостаточно четкое понимание разницы между понятиями «стратегия управления персоналом» и «политика управления персоналом (кадровая политика)»;
• подмена одного понятия другим;
• убеждение в том, что эти понятия являются синонимами, а слово «стратегия» - новомодный «заменитель» более традиционного слова «политика».

Согласно «Словарю русского языка» С.И. Ожегова, термином «политика» обозначаются цели и задачи, методы и средства, с помощью которых достигаются эти цели. Такой подход должен быть распространен и на понятие «политика управления персоналом (кадровая политика)» организации.

На основании этого более точной представляется формулировка, в соответствии с которой политика управления персоналом (кадровая политика) лишь обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов осуществления подбора, расстановки оценки и т.д. персонала, но не занимается детальным анализом содержания, спецификой проведения практической работы с персоналом [Саакян, 2001].

С учетом сказанного можно определить политику управления персоналом (кадровую политику) организации как систему принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом.

 

3. Общая стратегия организации  и стратегия управления персоналом: варианты взаимосвязи

Большинство руководителей организаций и специалистов в области управления персоналом единодушно считают, что стратегия управления персоналом является составной частью общей корпоративной стратегии организации. И это действительно так. Однако на практике можно наблюдать самые разнообразные варианты их взаимосвязи, которые позволяют утверждать, что связь стратегии управления персоналом и стратегии организации в целом не является односторонней [Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, 1997; Управление персоналом организации, 2001].

Действительно, широко распространена ситуация, когда стратегия управления персоналом рассматривается как зависимая производная от общей стратегии организации. В этом случае специалисты службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Также встречаются случаи, когда общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое. Такая ситуация предусматривает активное вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач организации на корпоративном уровне. В свою очередь это предполагает наличие у них высокого уровня компетентности, благодаря которой они могут самостоятельно решать задачи в сфере управления персоналом с точки зрения перспективы развития всей организации и вносить, таким образом, собственный вклад в разработку общей стратегии.

Наконец, в ряде случаев разработка общей стратегии организации происходит с учетом реально существующей кадровой ситуации в организации и реально возможной стратегии управления персоналом. Например, быстрому развитию крупных московских торговых сетей («Седьмой континент», «Перекресток», «Пятерочка») в других регионах России, в настоящий момент, сильно мешает ограниченность местных рынков труда и отсутствие квалифицированных специалистов, что осложняет процедуру набора персонала на местах. Это заставляет организации «вывозить» команды специалистов из Москвы в соответствующие регионы, а также проводить широкомасштабные программы подготовки необходимого персонала на местах. В такой ситуации при разработке общей стратегии организации ее руководству приходится увеличивать временные рамки освоения региональных рынков, ориентируясь на реальные условия и реально возможный вариант стратегии управления персоналом.

В связи с этим, ряд специалистов отмечают важную отличительную особенность стратегии управления персоналом, заключающуюся в том, что она тесно связана со всеми остальными стратегиями в организации, а управление персоналом представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые стратегии организации [Армстронг, 2002].

 

4. Варианты классификации  стратегий управления персоналом

В каждой организации в отношении персонала применяются специфические стратегии. Основным аргументом в пользу применения различных стратегий, наблюдаемых на практике, необходимо считать разницу в подходах у различных действующих лиц и различные ситуации в организациях. Существенную роль при выборе стратегии управления персоналом играет, например, определенный рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, специализация организации, изменение вида трудовых отношений, развитие технологии и другие факторы.

Изучение и анализ специальной литературы и материалов проведенных исследований позволяют обнаружить целый ряд различных подходов к классификации стратегий управления персоналом, реализуемых организациями. Попытаемся их систематизировать.

В основу классификаций стратегий управления персоналом, как правило, закладываются различные варианты их зависимости от целого ряда факторов. Наиболее известны варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от:

• типа конкурентной стратегии;
• типа общей стратегии организации;
• стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;
• миссии организации;
• способа реализации стратегии в организации;
• философии менеджмента.

Рассмотрим последовательно каждый из перечисленных вариантов классификации.

 

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа конкурентной стратегии

Данный подход (в зарубежной литературе известный как «подход конкурентной стратегии») рассматривает зависимость между стратегией управления персоналом и тремя конкурентными стратегиями, предложенными М. Портером: стратегией инновации, стратегией повышения качества и стратегией лидерства в издержках [Porter, 1985].

В зависимости от реализуемой организацией конкурентной стратегии [Армстронг, 2002] стратегия управления персоналом будут иметь следующие особенности:

 

Тип конкурентной стратегии	Особенности стратегии управления персоналом
	Типы ролевого поведения	Практические действия в области персонала
Стратегия инновации	Включают: высокую степень творчества; более долгосрочную перспективу; относительно высокую степень сотрудничества, взаимозависимого поведения; высокую степень терпимости к риску; высокую степень терпимости к неопределенности и непредсказуемости.	Включают: виды работ, которые требуют тесного взаимодействия людей; виды работ, позволяющие людям развивать навыки, которые могут быть использованы ими в других должностях в рамках организации; более широкий диапазон развития карьеры, обеспечивающий приобретение новых умений и навыков; - аттестации, отражающие долгосрочные  и групповые достижения.
Стратегия повышения качества	Включают: основное внимание качеству; основное внимание процессу (как производятся или доставляются товары и услуги); низкую степень терпимости к риску; - высокую степень приверженности  организации.	Включают: достаточно жесткое и формализованное описание работы; отношение к персоналу, во многом основанное на принципах социального равенства, некоторые гарантии занятости; высокую степень вовлеченности персонала в рабочие вопросы; - экстенсивное и непрерывное  обучение.
Стратегия лидерства в издержках	Включают: основное внимание результатам, особенно объему выпуска продукции; низкую степень терпимости к риску; относительно краткосрочную перспективу; - умеренное внимание качеству.	Включают: узко описанные должностные обязанности и формализованное описание работы; краткосрочность, аттестацию по результатам трудовой деятельности; минимальное обучение; - тщательный мониторинг деятельности  персонала.

 

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации

В рамках данного подхода (в зарубежной литературе известного как «подход организационной типологии») стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации. Рассмотрим несколько вариантов типологии общих стратегий организации.

Например, Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов выделяют пять типов бизнес-стратегий организации: предпринимательскую стратегию, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота (циклическую) [Иванцевич, 1993; Управление персоналом организации, 2001].

Исходя из данной типологии, взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом будет выглядеть следующим образом.

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	Набор кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждение: на конкурентной основе, по возможности удовлетворяющее вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре – интерес работников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.
Стратегия динамического роста	Работники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	Набор кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждение: справедливое и беспристрастное. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников.	Набор кадров: чрезвычайно жесткий. Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие: акцент на компетентность в области поставленных задач.
Ликвидационная стратегия	Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, с узкой ориентацией, без большой приверженности организации.	Набор кадров: маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата труда: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие: обучение ограничено, только в случае необходимости. Продвижение: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения.
Стратегия круговорота (циклическая)	Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.	Набор кадров: требуются разносторонне развитые работники. Оплата труда: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Развитие: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы.

 

М. Марчингтон и А. Уилкинсон [Marchington,1996], исследуя зависимость стратегии управления персоналом от типа общей стратегии организации, взяли за основу три типа организационных стратегий, предложенных еще в 1978 году Р. Майлсом и С. Сноу [Miles, 1978]: стратегию организаций-защитников, стратегию организаций-изыскателей, стратегию организаций-аналитиков; и определили для них следующие особенности стратегии управления персоналом.

Тип организационной стратегии	Особенности стратегии управления персоналом
Организации-защитники Стремятся к стабильности, централизации, высокому объему выпуска низкозатратной продукции, строгому контролю.	Базируется на: ограниченном доступе в организацию извне; внутреннем продвижении; экстенсивном обучении; системе вознаграждения, которая фокусируется на внутренней последовательности.
Организации-изыскатели Стремятся найти новые возможности, фокусируются на непрерывном развитии и полагаются на гибкость.	Базируется на: привлечении персонала посредством высокотехнологичных методов найма и отбора; обучении, нацеленном на удовлетворение конкретных организационных потребностей; системе вознаграждения, как правило, ориентированной на результат.
Организации-аналитики Предпочитают сочетать преимущества типов организаций–защитников и изыскателей.	Как правило, разрабатывают многовариантные и комбинированные стратегии управления персоналом.

 

 

Используя ту же типологию организационных стратегий Р. Майлса и С. Сноу, И.Б. Гурков на основании проведенных им исследований российских предприятий и организаций предложил свой вариант типологии стратегий, используемых организациями на российском рынке и присущих им элементов стратегии и политики управления персоналом, выделив: стратегию фирмы - «защитника», стратегию фирмы - «интегрированного анализатора», стратегию фирмы – «диверсифицированного анализатора» и стратегию фирмы – «проспектора» [Гурков, 2001].