Можно объясняться с теми, кто говорит на другом языке

Типы стратегий организации

Элементы стратегии и политики управления персоналом

Стратегия фирмы - «защитника»

- защитник качества

- защитник  издержек

Сохранение достигнутой доли на определенном рынке или, при благоприятных обстоятельствах, расширение своей доли и выход на новые географические рынки.

Основа стратегии управления персоналом – обеспечение стабильного качества или стабильных издержек в системе относительно стабильных условий бизнеса, что возможно лишь тогда, когда высока стабильность рабочей силы.

Особенности кадровой политики:

- набор персонала производится  в основном на низшие должности, с перспективой дальнейшего кадрового продвижения наиболее способных работников;

- текучесть должна поддерживаться  на низком уровне;

- много усилий тратится на  обучение и переподготовку работников;

- проводится временная ротация  функций;

- оценка персонала базируется  на качественных показателях (основой является «добросовестное выполнение обязанностей и следование установленным правилам»).

Стратегия фирмы - «интегрированного анализатора»

Быстрое вхождение на возникающие рынки с высоко качественным продуктом.

Нужны готовые высококлассные специалисты, способные «с колес» включиться в быстро меняющиеся условия бизнеса.

Особенности политики управления персоналом фирм–анализаторов:

- набор персонала производится  на все должности;

- более высокая оплата труда  по сравнению с конкурентами позволяет переманивать лучших специалистов из других компаний;

- обучение – освоение новых  навыков и приемов работы, необходимых  для внедрения очередной инновации;

- высокая текучесть персонала, что позволяет экономить на  издержках (вновь привлекаемые специалисты обычно запрашивают меньше, чем работники, ожидающие повышения);

- работа в режиме постоянного  освоения инноваций осуществляется  как серия инновационных проектов  с четкими сроками и критериями  окупаемости;

- оценка персонала проводится  по конкретным количественным показателям.

Стратегия фирмы - «диверсифицированного анализатора»

Характерна для крупных диверсифицированных компаний, оперирующих в различных сегментах рынка.

Стратегия фирмы - «проспектора»

Компания предлагает принципиально новый продукт или услугу и фактически создает рынок или целую отрасль.

Управление персоналом имеет особую конфигурацию (не совсем подходит само слово «управление»):

- деятельность компании – увлекательная  «езда в неведомое», которая заканчивается  для ключевого персонала либо сказочным обогащением, либо сожалением об увлекательно, но бесцельно проведенных годах жизни;

- нет специалистов в собственном  понимании этого слова (никто  не знает, как это делается, мало  уверенности, что это получится, нет уверенности, но есть вера, что продукт будет востребован потребителем);

- отбор персонала идет в основном  на «низшие, но ключевые должности», так как нет четкой управленческой  иерархии;

- постоянная переподготовка персонала  под возможность постановки принципиально  новых задач;

- постоянное кросс-функциональное  продвижение;

- оценка персонала по  принципу «оценки по 360 градусов».

Типы экономических стратегий предприятий

Особенности кадровой стратегии

Стратегия, направленная на самосохранение

Способ существования предприятий, включающий планирование, фондирование и патернализм в отношении работников.

Носит характер удержания избыточной рабочей силы с соответствующим «размазыванием» фонда заработной платы по всему контингенту работников, ориентацией на сохранение кадрового ядра и воспроизводством кадров традиционных для предприятия профилей.

Является «ностальгической» формой существования предприятия.

Принято считать, что такая стратегия – результат деятельности «красных директоров».

«Стратегия рыночного спринтера»

В большинстве случаев реализация такой экономической стратегии приводит к смене собственника, банкротству или ликвидации предприятия.

Не носит целостного характера.

Следует говорить не о стратегии, а, скорее, о ситуативном реагировании, характеризуемом потребительским отношением к человеческим ресурсам, кадровой чехардой, стремлением сэкономить (вплоть до злоупотреблений) на фонде заработной платы, отсутствием целенаправленной политики по воспроизводству рабочей силы и основных фондов.

На такое отношение к персоналу, как правило, бывают ориентированы сторонние владельцы предприятия, которые не могут или не хотят заниматься улучшением бизнеса.

«Стратегия рыночного стайера»

Ориентирована на существенные инвестиции в технологии, основные фонды и менеджмент.

Носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования.

Этапы жизненного цикла организации

Основные черты стратегии управления персоналом

Зарождение

Гибкие рабочие модели.

Привлечение приверженных и высокомотивированных работников.

Конкурентная оплата.

Мало формальностей.

Как правило, отсутствие профсоюзов.

Рост

Более прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, обучения и развития, процессов управления эффективностью и систем вознаграждения.

Фокусирование на достижении высокой степени приверженности и развитии стабильных трудовых отношений.

Зрелость

Особое внимание уделяется контролю за стоимостью рабочей силы и повышению производительности труда.

На данном этапе труднее обосновать расходы на обучение.

Существуют напряженные отношения между сотрудниками.

Спад

Акцент смещается в сторону рационализации и сокращения штатов.

Долгосрочные практические подходы почти не применяются или сильно ограничены в целях сокращения затрат.

Профсоюзам угрожает непризнание их роли или же отводится маргинальная роль.

Стадия развития организации

Основные характеристики организации

Основные характеристики стратегии и политики управления персоналом

Зарождение организации

Организация только создана, отличается предпринимательством, управляется собственником.

Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение. Управление персоналом часто неформальное, размытое. Все дела ведутся вручную.

Функциональный рост

Техническая специализация. Растут подразделения, производственные линии и рынок. Оргструктура формализована.

Поиск нужных работников для поддержки роста. Тренинг для специфической должности. Появляется начальник отдела кадров. Обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью управления персоналом.

Контролируемый рост

Рациональная администрация. Профессионализация управления дефицитными ресурсами. Покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство. Устанавливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями.

Управляющий персонал с более высоким статусом. Больше кадровой информации автоматизировано. Рост профессионализма. Кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду. Управление персоналом становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса.

Функциональная интеграция

Диверсификация, децентрализация, структура организации – вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление. Больше внимания интеграции. Оргструктура более плоская и горизонтальная.

Управление персоналом ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.). Долгосрочное планирование. Акцент на производительность, эффективность, гибкость. Широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке, развитии интеграционных квалификаций. Внешние колебания среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика управления персоналом отработана.

Стратегическая интеграция

Сотрудничество, групповая культура. Межфункциональная горизонтальная интеграция. Большая адаптируемость к частым изменениям. Стратегическое планирование структур – вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами.

Управление персоналом построено вокруг стратегии организации и является ее составной частью. Систематический анализ внешней среды. Активная роль в принятии управленческих решений. Долгосрочное планирование развития человеческих ресурсов. Акцент на эффективность. Управление персоналом входит в компетенцию руководителя организации или его первого заместителя.

Стадии развития организации

Особенности политики управления персоналом

Становление

Отношение к работнику не сформировано. Сплоченная команда менеджмента и переменный состав работников. Обучение ограничено. Большинство работников на окладах. Во всех направлениях работы с персоналом превалируют краткосрочные решения.

Быстрый рост

Четкая организационная структура и специализация функций. Массовый набор линейного персонала. Вводное обучение и тренинги. Стимулирование исполнения и объемных результатов. Рост зарплаты. Улучшение условий труда. Выделение службы по работе с персоналом.

Стабильная работа

Перестройка организационной структуры. Работник – самый важный ресурс. Развитие клиентской ориентации персонала. Ограниченный прием, но с расширенным спектром требований. Акцент на повышение квалификации. Стимулирование активности и новых форм работы. Усложнение систем оплаты. Развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры. Повышение роли службы управления персоналом, отработка процедур ее деятельности.

Маневр

Продуктовый принцип построения организационной структуры. Частичная смена персонала. Превалирует внутрифирменный найм. К повышению квалификации добавляется переобучение. Стимулирование активности, появляются доплаты за стаж работы в компании. Дальнейшее развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры.

«Благородный уход»

Последовательное сокращение персонала. Выплата выходных пособий. Помощь в переквалификации, трудоустройстве, основании своего дела.

«Выжидание»

Гибкий режим работы. Развитие обучения. Больше внимания к социальной сфере и корпоративной культуре. Стимулирование инициативы. Уменьшение уровня оплаты и возврат к окладам.

Компоненты миссии организаций

Особенности политики управления персоналом

Прибыль

Ведущая составляющая стратегии организации на этапе первоначального становления организации, или

если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию.

Работник – ресурс.

Минимальное внимание к личности.

Экономия на всех видах стоимости этого ресурса – найме, обучении, оплате, коммуникациях и пр.

Клиенты

Может быть основой стратегии организации, если:

• речь идет о профильном бизнесе и круг ее клиентов ограничен;
• организация работает на массового потребителя, но предпочтение отдается небольшому числу клиентов, которое дает основной объем заказов;
• работа организации ориентирована на определенную социальную группу;

- организация пытается  выйти на рынок с новым продуктом, ищет особых клиентов, завоевывает  их, и через них расширяет круг  потребителей.

Работник – активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в работе принцип «Клиент превыше всего!»

При найме предъявляются высокие требования к образованию и коммуникабельности.

Режим работы – относительно свободный.

Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг).

Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы.

Дело

Может оказаться преобладающим, если:

• организация работает в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий;

- организация занимает  прочные позиции на рынке и для окончательного закрепления успеха начинает заниматься совершенствованием качества продукции (услуг).

Работник – специалист в данном деле (виде бизнеса). Работники воспринимаются как профессионалы.

Отсюда – повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе, в определении форм оплаты труда.

Работники

Могут быть основой миссии, если организация имеет свою историю, стабильный и надежный коллектив.

Работник – личность, главный источник эффективности, партнер.

Организация – единая семья. Приверженность работника компании превалирует над квалификацией.

Развитие

Основа миссии крупной диверсифицированной компании, а также организации, занимающейся некой инновационной деятельностью.

Работники – источник и средство развития.

Ориентация на постоянные изменения, а потому как на динамичное развитие персонала, так и на регулярный приток «новой крови». Стимулирование новых идей и других инноваций.

Территория

Может оказаться ведущим, если:

• бизнес организации ограничен определенной территорией;
• организация ориентирована на деятельность в конкретном микрорайоне для людей, живущих на его территории;

- ставится задача захвата  новых территорий.

Большинство работников тесно связаны с данной территорией: живут здесь или жили раньше, имеют широкий круг знакомых.

Акцентирование связи с территорией во всех аспектах работы.

Распространение влияния компании за пределы работы.