Анализ корпоративной культуры

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура– это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей. Писаные и неписаные правила поведения.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

1. представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности.

2. стиль руководства  организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

3. нормы делового общения  между членами коллектива и  с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой  общественностью и т. д.);

4. пути разрешения  конфликтов (внутренних и внешних);

5. принятые в организации  традиции и обычаи (например, поздравление  сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу  и т. д.);

8. символика организации  (слоган, логотип, стиль одежды  сотрудников и пр.).

 

 

1. ИНСТРУМЕНТЫ ДИАГНОСТИКИ КОРПОРОТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ  В ТАБЕЛЬНОМ БЮРО НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «УАП «ГИДРАВЛИКА» И ОПИСАНИЕ СОБРАННОЙ ИНФОРМАЦИИ.

 ОАО «УАП «ГИДРАВЛИКА» - крупное машиностроительное предприятие,  специализирующееся на производстве  вспомогательных силовых установок  для военной и гражданской авиационной техники, агрегатов, фильтров, гибких трубопроводов.

На предприятие работают более 3000 человек и существуют более 55 подразделений. Все эти подразделения  разделены между 5 табельщиками в  обязанности, которых входят: вести  централизованный, автоматический табель учета рабочего времени работников предприятия в соотвестсвии с действующими положениями, инструкциями, приказами, руководящими материалами и правилами внутреннего распорядка; своевременно сдавать документы и табеля в расчетную бухгалтерию на аванс и расчет и отслеживать нарушителей дисциплины и принимать соответствующие меры.

Табельное бюро входит в  штатное расписание отдела кадров (ОК) и подчиняется начальнику отдела кадров. По штатному расписанию табельное  бюро состоит из начальника табельного бюро и 4 табельщика. Табельщики занимают три кабинета в отделе кадров. В первом кабинете сидит – начальник табельного бюро, в остальных двух располагаются по два табельщика. В каждом кабинете имеется по принтеру, у каждого из табельщика имеется персональный компьютер с базой данных тех подразделений с которыми она работает. Прием сотрудников предприятия не ограничен они могут приходить и звонить в любое время по интересующимся им вопросам, каждый табельщик работает только со своими подразделениями.

Для более четкой картины  и оценки корпоративной культуры в табельном бюро была проведена  беседа с табельщиками. Перед началом  беседы старший табельщик и начальник  отдела кадров составили вопросы  по которым в дальнейшем можно  было бы определить обстановку в табельном бюро:

1. Все ли их устраивает в работе?
2. Есть ли какие нить пожелания, для улучшения работы и какие?
3. Как обстоят дела в коллективе?

Каждую из табельщиков  вызывали по отдельности и по итогом беседы были сделаны выводы:

1. В коллективе отсутствие взаимопомощь. Каждая из табельщиков работает на результат не для табельного бюро а для себя.
2. Не устраивает зарплата, каждая считает, что для такого объема работы что они делают такая зарплата очень маленькая.
3. Нету ни какого поощрения со стороны руководства, что руководители оказывают очень мало влияние табельщикам.
4. Поступили предложения по улучшению работы в программе в которой работают табельщики.

Для полной диагностики  корпоративной культуры в табельном  бюро мы взяли инструмент оценки корпоративной культуры OCAI по методике К. Камерона и Р. Куина. Инструмент оценки  OCAI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Согласно этой модели, существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена корпоративная культура. Первое измерение – «Внутренний фокус и интеграция – Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность и контроль». Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума отвергают друг друга, т.е. гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждому из которых соответствует четко различимый набор ценностных ориентиров и предпочтений, описывающих четыре основных типа корпоративной культуры.

 

 

 

 

 

 

2. МЕТОД ДИАГНОСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ТАБЕЛЬНОГО БЮРО НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «УАП «ГИДРАВЛИКА» И ОПИСАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДИАГНОСТИКИ.

Корпоративная культура является институциональной формой взаимодействия управленческого и наемного персонала корпорации, которая укореняется в межличностных коммуникационных структурах, а также находит отражение во внешних взаимодействиях персонала с контрагентами и потребителями. Корпоративная культура является основополагающим фактором формирования лояльности сотрудников.

Лояльность персонала  – важный критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность  системой оплаты труда, но еще и одобрение  целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры.

Проведем диагностику  корпоративной культуры в табельном  бюро на предприятии ОАО УАП Гидравлика по методики К.Камерона и Р. Куинна

Метод диагностики корпоративной  культуры по методики К.Камерона и Р. Куинна состоит из шести начальных  шагов на пути изменения корпоративной культуры.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния  и достижения  консенсуса.

 В исследовании приняли участие  все табельщики ОАО «УАП «Гидравлика» ( 4 человека), и начальник табельного  бюро. В роли менеджера выступил  начальник отдела кадров. Каждому сотруднику было предложено индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI, заполнить анкету, состоящую из 6 вопросов предполагаемых четыре альтернативных ответов. Распределить 100 баллов между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует табельному бюро на ОАО «УАП» «Гидравлика» в данный момент. После недолгого обсуждения мы пришли к общему знаменателю и получили следующие данные:

A- 6,6 (клановая культура)

B- 6,6 (адхократическая культура)

C- 33,5 (рыночная культура)

D- 51,6 (иерархическая культура)

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса  в понимании будущей культуры организации.

На этом этапе так же как и  на первом нужно было ответить на те же вопросы по той же схеме только сосредоточить внимание на предпочтительной или желательной культуре.

Перед тем как ответить на эти  вопросы мы провели не большую  дискуссию, обсудив некоторые вопросы: в чем нуждается наше бюро, чтобы  с наибольшей вероятностью успешно  действовать в будущем? В чем наша недостатки и чего нам не хватает?.

По результатам мы получили следующую  картину:

A- 44,1 (клановая культура)

B- 5 (адхократичная культура)

C- 18,3 (рыночная культура)

D- 32,5 (иерархическая культура)

 

Шаг 3. Осмысление результатов.

По первым двум шагам  были сделаны выводы, что на данном этапе существования табельного бюро действует иерархическая культура и почти рядом с ней рыночная культура они говорят о том, что  бюро фокусирует свое внимание на стабильности, контроле. Бюро объединяют формальные правила и ориентирована на результаты.  В табельном бюро крайне мало клановой и адхократической культуры что говорит о том что очень мало руководители думают о своих подчиненных, нету заботы об подчиненных, каждый нацелен на результат.

Далее была заполнена  таблица:

КЛАНОВА КУЛЬТУРА: Нужно повысить Предполагает: - повысить сплоченность  - давать развивать  человеческие ресурсы - поощрять коллектив - повысить зарплату - укреплять  преданность делу - поддерживать  эффективных межличностных взаимоотношений - выслушивать  мнение людей Не предполагает: - расслабление  сотрудников, что это просто  культура «обходительности» - работать так  же и не путать работу с  дружбой - появление  недисциплинированности

АДХОКРАТИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА: Оставить прежним

ИЕРХИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА: Понизить Предполагает: - устранение  не связанной с необходимостью  отчетности - устранение  формальных правил - устранение  бумажной работы Не предполагает - менять структуру  работы, оставить стабильный календарный график -  сотрудникам  действовать по-своему - ликвидации  графиков

РЫНОЧНАЯ КУЛЬТУРА: Понизить Предполагает: - Прекращение  гонки между друг другом - продолжение  стремления к превосходству - достигать  цели - энергичность  работников - адаптацию  к людям , что работаем для  их пользы   Не предполагает: - меньшего напряжения - снижение внимания - удовлетворение  руководителей - утраты внимания

 

Шаг 4. Истории — иллюстрации

После  того как были проведены исследования в области, что нужно повышать, а что нужно понижать произошел разговор между всеми участниками  диагностики, где все дружно рассказывали истории касающийся работы и обсуждали их, как нужно делать и как не стоит. Были приведены такие рассказы, где поведение сотрудников было хорошо отраженно на качестве выполнения работы, а где человек поступил не корректно по отношению к работе и был наказан весь коллектив.

Случай: табельщик ушла в отпуск на целый месяц и обещала  коллективу, что придет на закрытия расчета и поможет с работой. Табельщица не вышла,  и по результатам работы ее коллеги сдали отчет на день позже, после чего коллектив лишили премии.

Из данного случая мы видим, что коллега подвела  коллектив, когда он в ней нуждался.

Шаг 5. Стратегические действия.

Теперь, когда все однозначно поняли, что предполагает и что не предполагает изменение культуры в бюро и определенно, какие ценности должны быть закреплены, следует выбрать особые действия для ускорения перемен.

Для этого по данным таблицы, которую мы создали на 3 этапе  мы определили несколько моментов,  что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры, каждый из нас создал ряд изменений и с чего нужно начинать, после переговоров получилось следующие:

1. Построить систему контроля и учета результатов.
2. Дать стимул табельщикам.
3. Повышение зарплаты или премирование сотрудников.
4. Улучшение работы, доработать программу.
5. Проводить собрания и давать на них высказывать каждому свои взгляды.

 

Шаг 6. План реализации

Для того чтоб спланировать реализацию изменения корпоративной  культуры, нужно еще раз проанализировать действия и решения на пятом и  шестом этапе. В табельном бюро крайне не хватает клановой культуры, отсутствует  сплоченность коллектива, табельщики не помогают друг другу так как не видят стимула в этом. Работа нацелена на результат. Для этого мы рассмотрели пять пунктов которые следует изменить

1. Следует доработать программу, в которой табельщики работают, чтоб работа шла быстрей и оставалось время для помощи друг другу.
2. Рассмотреть персонал табельного бюро. Все ли соответствуют занимаемой ими должности.
3. Повысить зарплату и тем самым дать стимул работать более слаженно и правильно.
4. Укрепить преданность делу. Дать четкое понятие что каждая отвечает за свои подразделения, но если все бюро не справиться с работой во время то будут наказаны все.
5. Так же каждую неделю руководителям собирать коллектив. Проводить беседы и слушать мнение подчиненных.

 

 

 

 

3. ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ТАБЕЛЬНОМ БЮРО НА ПРЕДПРИЯТИИ  ОАО «УАП «ГИДРАВЛИКА»

 

Корпоративная культура в табельном бюро должна восприниматься всеми членами бюро и поддерживать формальные и не формальные порядки  которые установлены в бюро. В  бюро должно быть позитивное настроение, никаких конфликтов. Табельщики должны делать работу во время, достигать цели вместе, если кто то из них не успевает другая должна помочь ей. Руководители поощряют табельное бюро. Еженедельно проводятся собрания , обсуждаются вопросы по улучшению работы. Внешний вид сотрудников должен быть деловой, на обед должны ходить во время. Начальник табельного бюро должна ежедневно контролировать процесс работы и давать нужные рекомендации.