Управление деловой карьерой

Основная цель «Газпрома» - лидерство на мировом рынке - может быть достигнута только при наличии такого важнейшего конкурентного преимущества, как человеческий ресурс. Трансформируясь в глобальную энергетическую компанию, корпорация сегодня не только добывает и продает газ, но и осуществляет его глубокую переработку, наращивает нефтяную составляющую, активно занимается электроэнергетикой. Все это усложняет задачи, стоящие перед службами по управлению персоналом Группы «Газпром».

Основные положения кадровой политики ОАО «Газпром» включают в себя:

• Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
• Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
• Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
• Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
• Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;
• Защиту прав и гарантий каждого работника ОАО «Газпром», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
• Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
• Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого  в отрасли создается и развивается  гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и  других проблем, обеспечивающих эффективную  и качественную деятельность человека на производстве.

ОАО «Газпром» развивает  инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда  и система государственного образования  не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно-технический прогресс, частая смена и появление новых  технологий, изменение принципов  и подходов к управлению требуют  появления новых квалификаций. Помимо этого, «Газпром» расширяет спектр бизнеса, что, в свою очередь, связано с появлением новых кадров и необходимостью их профессиональной адаптации.

Среди наиболее важных тенденций в  развитии человеческих ресурсов ОАО  «Газпром» можно отметить:

• прогнозирование и планирование персонала;
• определение потребности в обучении;
• своевременное повышение квалификации новых сотрудников;
• укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;
• аттестацию персонала;
• систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;
• повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;
• сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;
• движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;
• переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно-ориентированным программам развития.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

2.2 Система кадровой  подготовки как основное направление  работы кадровых служб ОАО  «Газпром»

Подразделения по подготовке рабочих кадров имеются в составе 22 дочерних обществ, то есть во всех регионах Российской Федерации, где работает «Газпром».

В целом затраты  «Газпрома» на подготовку, повышение  квалификации и обучение руководителей, специалистов и рабочих в 2006 году составили около 700 млн. руб.⁸

Основной целью системы является создание трудового коллектива, который  мог бы решать поставленные перед  предприятием производственные задачи с наивысшей производительностью, минимальными издержками и требуемой  технологической надежностью.

«Газпром» придает большое  значение обучению своих специалистов - ведь от их профессионализма, знаний, компетентности во многом зависит будущее компании. В корпорации уверены: чтобы соответствовать мировым стандартам, нужно постоянно пополнять «копилку знаний». В этом направлении «Газпром» давно и плодотворно сотрудничает с немецкими фирмами «ВИНТЕРСХАЛЛ» и «Рургаз». Третьим крупным партнером в сфере подготовки кадров стала голландская компания «Газюни» (Gasunie), реализацию совместного образовательного проекта с которой «Газпром» начал в 2002 году.

ОАО «Газпром»  совместно с голландской газовой  компанией «Газюни» успешно реализует  крупный образовательный проект по переподготовке кадров. В нем  участвуют как руководители, так  и рядовые сотрудники российской корпорации.

Одним из результатов такого сотрудничества стало решение Gasunie, «Газпрома» и университета города Гронинген учредить Energy Delta Institute (EDI) – институт «Энергетическая дельта». «Газпром» вошел в состав Международного наблюдательного совета нового учебного заведения.⁹

Особое внимание также  уделяется подготовке и повышению квалификации специалистов и рабочих в сфере геологии и освоения месторождений углеводородов, переработки нефти и газа, транспортировки голубого топлива.

Подготовка достойных  преемников  является эффективным  средством оптимизации использования персонала, его мотивации, подбора и перемещения, руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а в результате - повышения эффективности работы всего персонала.

2.3 Особенности планирования и развития деловой карьеры в ОАО «Газпром»

Анализируя концепцию  кадровой политики ОАО «Газпром»  и определение карьеры, в  основу ее планирования следует положить следующие  принципы:

1) индивидуальности, что  предполагает определенную изобретательность  при планировании развития карьеры,  т. к. далеко не все руководители  и специалисты могут удовлетворять  требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть  заинтересованы в развитии карьеры.  Это предполагает перспективы  развития производства, мотивацию  на развитие карьеры и ряд  других факторов, определяющих заинтересованность  сторон;

3) стимулирования и материального  обеспечения. Имеются в виду  не только все виды стимулирования (морального и материального), но  и планирование финансирования  развития карьеры работника в  планах предприятия;

4) обязательности профессионального  роста, что предполагает повышение  квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование  и т.д.;

5) социально-психологического  комфорта и удовлетворенности,  что обеспечивается социальным  признанием, ростом материального  благополучия и т.п. (при повышении  в должности или квалификации  и т.д.);

6) объективности, что предполагает  исключение влияния субъективных  факторов со стороны руководителей,  планирующих и контролирующих  развитие карьеры.

Планирование карьеры  работника рекомендуется выполнять  руководителю предприятия или его  заместителю с привлечением непосредственного  руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы  развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности  в персонале и т.д. Все это  обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры  работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд  взаимосвязанных элементов. Как  отмечалось выше, следует иметь в  виду, что карьера работника зависит  от заинтересованности в ней самого работника, а также предприятия, на котором он работает.

Таким образом, структура  карьеры работника  должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную. ¹⁰

- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные  качества, самореализация (на базе  роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении  по службе и т.п., социальное  признание как свидетельство  одобрения окружением стремления  работника к развитию карьеры,  достижения целей карьеры   и т.д.;

- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко  определяющая формы и пути  развития карьеры), общепринятые  социальные ценности (человеческое  достоинство, гражданский долг, материальное  благополучие, поведенческие нормы  и установки);

- производственная подструктура: расширение производства (согласно  планам развития, модернизации и  т.п.), внедрение новой техники  и технологии, переход на новые  экономические отношения, формируемые  развитием общества и страны  в целом, качество и эффективность  труда работника, подразделения,  предприятия; потребность предприятия  в развитии карьеры работника. 

Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются  в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры  работника следует учитывать  все элементы структуры карьеры, т.к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с  негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника  может происходить только тогда, когда сам работник и администрация  предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры  в целом.

Процесс развития карьеры  проходит по следующим этапам:

• повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного «фирменного» профессионального обучения (СНФПО);
• зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку в СНФПО (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;
• назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);
• ротация работника внутри своего подразделения или предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.¹¹
• Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т.д.
• При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что, в конечном счете, решается два вида задач:
• 1. Задачи, которые ставит перед собой работник - добиться более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие, намного расширить свой кругозор, профессиональный рост, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих и др.
• 2. Задачи, которые стоят перед организацией - выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.
• Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В том случае, если у предприятия  возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих  кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.¹² В плане должны быть указаны следующие сведения: