Типология организационных культур

       Развитие организационной культуры. Если под развитием организационной культуры организации понимать целенаправленное движение от уже сложившегося ее состояния к качественно новому, то в общем случае последовательность выполняемых при этом работ может быть представлена в виде рис. 1.

       Осознание необходимости развития корпоративной культуры может быть результатом как прогнозирования изменений во внутренней и внешней среде, так и анализом уже произошедших изменений в жизнедеятельности организации. Решение о необходимости работ по развитию принимается высшим руководством организации.

       Формирование аналитической группы необходимо для изучения фактического состояния корпоративной культуры, выявления и решения ключевых проблем. В аналитическую группу должны быть включены различные специалисты, перед которыми руководство организации ставит четкие цели и сроки выполнения работ. Возглавлять аналитическую группу целесообразно руководителю службы персонала.

Рис. 1. Последовательность работ по развитию организационной культуры

 

       Анализ состояния организационной культуры может проводиться по результатам организованных для этой цели опросов руководителей, специалистов и рядовых сотрудников по факторам. При разработке опросных листов особое внимание целесообразно сосредоточить на таких аспектах корпоративной культуры, как базисные ценности, этика поведения, социально-психологический климат в коллективе, стиль руководства, ментальность сотрудников. При необходимости к разработке опросных листов и проведению бесед с персоналом могут быть привлечены внешние консультанты. Анализ корпоративной культуры должен проводиться с точки зрения способности ее фактического состояния достигать стратегические цели организации.

       Определение проблем развития организационной культуры. На основе анализа выявляются проблемы, которых может оказаться достаточно много.

Выбор ключевых проблем для решения. Ключевые, т. е. наиболее значимые, проблемы могут быть установлены ранжированием всех выявленных при анализе проблем, исходя из принятых в данном случае критериев. Отметим, выбор критериев (как и показателей уровня корпоративной культуры) представляется достаточно сложной задачей. Очевидно, что в качестве критериев ранжирования проблем следует принимать такие меры оценки, которые, по мнению руководства организации, являются желательными (эталонными). Из общего числа проранжированных проблем для приоритетного решения могут быть выбраны, например, три первых проблемы.

       Составление и выполнение программы развития организационной культуры. По каждой принятой для решения проблеме определяются конкретные цель, мероприятия, необходимые для ее достижения, руководитель и ответственный исполнитель работ, сроки выполнения мероприятия.

        Оценка результатов выполнения программы осуществляется по каждой ключевой проблеме и по программе в целом. В случае отрицательного результата решения проблемы проводятся дополнительные мероприятия, в том числе может быть принято решение о нецелесообразности продолжения работ на данном этапе.

       Закрепление положительных результатов может быть достигнуто:

• внесением необходимых изменений в действующую документацию (например, в кодекс организации, коллективный договор и др.) или разработкой и введением в действие новых документов (например, памятки работникам при приеме на работу);

•выходом на «рабочий режим», превращением мероприятий, связанных с нововведениями, в повседневность;

•организацией постоянного мониторинга нововведений в корпоративной культуре и диагностикой их состояния.

       В заключение можно отметить, что сегодня уже не требуется доказательств того, что конкурентоспособность организации все больше зависит от ее культуры. В связи с этим перед организацией стоит задача непрерывного совершенствования своей культуры. Можно сказать: организация совершенствует культуру, а культура – организацию. (Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебн. пособие. М.: Дело,2006г.с 371).

 

 

2.2 Свойства и функции организационной культуры

 

         Организационная культура имеет множество параметров и свойств. Сюда можно отнести:

Меру индивидуальной автономности - параметр, показывающий, насколько в данной культуре ценится индивидуальная ответственность, независимость и инициатива работников. Это степень индивидуализма, принятая в коллективе;

Структуру - это «взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля»

Управленческое обеспечение, поддержку и стимулирование подчинённых;

Идентификацию работников с организацией;

Политика в отношении конфликтов, инноваций.

Все функции организационной культуры «завязаны» на двух основных процессах, которые она должна обеспечивать. Это регулирование (приспособление и интеграция) с одной стороны и воспроизводство социального опыта (опять ж, имеющее двоякую природу, оно включает в себя сохранение, стандартизацию и сохранение уже существующих задач и одновременно - творческий поиск и развитие новых) - с другой.

      Свойствами организационной культуры являются:

Динамичность - в своем развитии культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования, замены. На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом историчности.

Системность - оргкультура представляет собой сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом системности.

Структурированность - элементы иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью приоритетности.

Относительность - соотносит свои элементы, как с собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

Неоднородность - внутри культуры могут быть локальные субкультуры, могут присутствовать и контркультуры, отвергающие общую культуру.

Разделяемость – любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывает нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

Адаптивность - способность оставаться устойчивой и противостоять негативным изменениям внешней среды. и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

Функции:  Охранная – создание барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления. 
Интегрирующая – объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем. 
Регулирующая – создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов. 
Коммуникационная – играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.  
Адаптивная – облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды. 
Ориентирующая – направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению. 
Мотивационная – создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди.  
Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

 Функция регулирование партнерских отношений, инновационная. (Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интер–синтез.– М., 2007г.с.351)

 

 

         2.3 Оценка эффективности влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонал.

 

        Организационная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние же культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:  
      1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;  
      2)система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;  
     3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;  
     4)изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.  
     В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.  
Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга.  
Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.  
      Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.  
      Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

      Рассмотрим 3 модели влияния культуры на эффективность деятельности организации:

    1. Модель В. Сате  выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1. кооперация между индивидами и частями организации;

2. принятие решений;

3. контроль;

4. коммуникации;

5. лояльность организации;  

6. восприятие организационной среды;

7. оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

    Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.       Административный механизм контроля строится на формальном авторитете.    Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

      Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.