Технологии развития организационной культуры ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Организационная культура может формироваться четырьмя путями:

1.Долговременной практической  деятельностью.

2.Деятельностью руководителя  или собственника (своя организационная  культура).

3.Искусственным формированием  организационной культуры специалистами  консультационных фирм.

4.Естественным отбором  наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             На формирование организационной культуры оказывают влияние ряд факторов:

1. Точки концентрации  внимания высшего руководства.

То на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном. На этой основе складываются представления о критериях поведения в организации.

2. Реакция руководства  на критические ситуации, возникающие в организации.

В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники начинают испытывать чувство беспокойства. У них складывается обостренное восприятие происходящего в организации и то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе  и стиль поведения руководителей.

Это приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя и формируют устойчивые нормы поведения в организации. Руководитель может постоянно опаздывать, не выполнять обязательств и пр., сотрудники будут делать то же самое, причем пресечь такое поведение руководитель может только собственным примером. Вообще, личный пример очень действенный способ формирования корпоративной культуры, не зря говорят, что проблемы организации - это в большей мере проблемы ее руководителя.

4.Критериальная база поощрения сотрудников.

По каким критериям проходит поощрение сотрудников. Сотрудники, осознав то, за что они получают вознаграждение или наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым в организации определенную организационную культуру.

5. Критериальная база  отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Оказывает очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации.

6.Структура организации.

В зависимости от того, как построена организация, распределяются полномочия и функции между подразделениями и сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование - у сотрудников складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием руководства.

7. Система передачи информации, организационные правила и процедуры.

В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди общаются между собой по определенным вопросам, заполняют различные бланки (например, бланк заказа) и формы (отчеты за месяц, квартал, учет расходных материалов и др.), с определенной периодичностью и по определенной форме отчитываются о проделанной работе (это могут быть еженедельные совещания).

8. Внешний и внутренний  дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

9.Неформальное лидерство в организации.

Для формирования организационной культуры важно, существует ли в организации неформальный лидер, какую направленность относительно руководства он имеет - поддерживает или критикует. Ситуация, если все действия руководства (даже неправильные) безоговорочно поддерживаются неформальным лидером (или при его отсутствии ключевыми фигурами) сильно отличается от ситуации, когда руководитель и неформальный лидер находятся в оппозиции.

10.Традиции организации, ритуалы.

Итак, все эти факторы оказывают влияние на то, какая культура сложится в организации. Понятно, что она может сложится сама собой, но можно (и нужно) оказывать осознанное влияние на ее формирование, воздействуя на перечисленные выше факторы.5                                                                                                                                                                                                                                      

При формировании  организационной  культуры следует руководствоваться  следующими принципами:

1)  культура должна  отражать основные идеи существования  организации;

2)  эти идеи должны  нести положительный эмоциональный  заряд;

3)  разработанные  элементы  и  мероприятия  должны  гармонировать  между  собой, подтверждаться  поведением  и  отношением  к  ним  руководства (поведение  руководство  не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам);

4)  формируемая  культура  должна  соответствовать  типу,  размеру  и  характерным особенностям организации, а также условиям её существования;

5)  нельзя  отрицать  накопленный  предшествующими  поколениями  культурный  опыт, можно  постепенно  видоизменять  или  использовать  его  как  основу,  плацдарм  для  новой культуры.

Таким образом, организационная культура может формироваться четырьмя путями:

1. Долговременной  практической деятельностью.

2. Деятельностью  руководителя или собственника.

3. Искусственным  формированием организационной  культуры специалистами консультационных фирм.

4.Естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Организационная культура представляет собой совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды.

Организационная культура одно из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.

Организационная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

     Принято считать, что основным критерием наличия или отсутствия организационной культуры в компании является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их принято разделять на четыре группы:

1) профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива;

2) преданность и лояльность  по отношению к фирме (преданность  может быть истинной, прагматической  и вынужденной);

3) межличностные взаимоотношения  внутри коллектива;

4) материальные и моральные  стимулы поощрения.6

Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ II. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ЗАО «БАНК РУССКИЙ СТАНДАРТ»

Банк был зарегистрирован в 1993 году под именем «Агрооптторг». После банковского кризиса 1998 года был выкуплен Рустамом Тарико и переименован.

С самого начала владельцы банка взяли за основу бизнес-идею и команду не выдержавшего кризиса 98-го года Межкомбанка — ориентацию на розничное кредитование. Многие выходцы из Межкомбанка не смогли найти общий язык с господином Тарико и были вынуждены покинуть банк.

«Банк Русский Стандарт» - закрытое акционерное общество, является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, входит в единую банковскую систему России и осуществляет свою деятельность на коммерческой основе.

Высшим органом управления является Собрание акционеров банка. Всей оперативной деятельностью банка руководит Председатель Правления банка, назначенный Советом Директоров.

Совет Директоров выступает работодателем в трудовых взаимоотношениях с сотрудниками банка. Найм на работу и увольнение производятся на основе контрактной системы. Контракты от лица Совета Директоров заключает Председатель Правления банка.

Банк уважает в своих сотрудниках личности, рассматривает весь персонал как коллектив личностей и оценивает каждого как неотъемлемую часть этого коллектива, поэтому своими основными задачами в области трудовых взаимоотношений считает:

1.Безусловное  соблюдение интересов банка, а  также принципа равных возможностей и приоритетности опыта, квалификации, дисциплинированности и работоспособности сотрудников при их найме на работу или перемещении по службе;

2.Поддержание  оплаты труда на конкурентоспособном, по сравнению с аналогичными банку организациями, уровне;

3.Сохранение  духа «единой команды» и атмосферы  коллективизма среди сотрудников.

Понимая, что эффективность работы банка, его конкурентоспособность, в значительной степени зависят от решения вопросов, связанных с отбором персонала, развитием системы управления персоналом и корпоративной культурой банка, руководство и соответствующие подразделения постоянно работают над созданием и совершенствованием систем отбора, обучения, должностного продвижения, материального стимулирования сотрудников, повышением их мотивации к эффективной деятельности, оптимизацией структуры банка.

В течение ряда лет банк «Русский Стандарт» получал исключительно высокую итоговую прибыль — в основном за счет хорошего дохода от торговых операций. Однако за последние два года его прибыльность понизилась из-за сокращения поступлений от торговых операций — примерно до того же уровня, что и у других российских банков с аналогичным рейтингом. Рентабельность основной деятельности банка «Русский Стандарт» должна постепенно улучшиться, так как банк расширяет кредитование средних компаний (предполагающее высокий процентный доход), а также инвестиционные банковские операции, приносящие комиссионный доход.

Рейтинги банка «Русский Стандарт» отражают по-прежнему сложные условия ведения бизнеса, рост конкуренции, а также относительно высокую концентрацию кредитного и депозитного портфелей этого банка. Негативный эффект указанных факторов практически нейтрализуют устойчиво высокие показатели коммерческой деятельности банка, сокращение доли доходов от торговой деятельности и снижение уровня кредитования связанных заемщиков. Благоприятные экономические условия в России сохраняются, что открывает для банков страны все новые деловые возможности и способствует снижению исключительно высоких кредитных рисков, связанных с их корпоративной клиентурой.

Численность персонала банка составляет 44 000 человек. В филиале «Банка Русский Стандарт» г. Белгорода – 150 человек.

Рассмотрим численность персонала по различным категориям:

Численность женщин и мужчин примерно одинакова, т.е. 50:50.

Основная часть персонала имеет законченное высшее образование, это порядка 60 %.

30 % персонала  учащиеся ВУЗов, остальные 10 % имеют  среднее профессиональное образование, это в основном обслуживающий персонал.

70 % персонала  в возрасте от 20 до 35 лет.

Стаж работы в банке около года имеют в основном менеджеры низового звена. Toп-менеджеры работают в основном со дня образования банка. Менеджеры среднего звена имеют стаж работы около года.

Продолжительность рабочего дня составляет 8 часов. Также введены регламентированные 15-ти минутные перерывы. Время обеда для каждого подразделения определены приказом по банку.

Процент текучести в общем составляет 25 %. Из них 19 % менеджеры низового звена и 6 % среднего и высшего.

Основная причина текучести это не возможность совмещения обучения и работы.

Оценка культуры предприятия как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

1.работа хорошо  оплачивается и интересна по  характеру;

2.вознаграждения  распределяются на конкурсной  основе;