Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможность

В изменении состояния предприятий  России можно выделить две тенденции:

1) негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

2) позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них  характерны задержки зарплаты, неплатежи  в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и  проявляется в гораздо более  скромных показателях (по тем же оценкам – 10 – 15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных результатов  на предприятии, необходима активизация  его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация  и создание эффективной системы управления, иначе говоря – его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону  реформирования предприятий – одобрена Концепция реформы предприятий  и иных коммерческих организаций. В  концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении  эффективного развития предприятий  как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы  – только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению  управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым  предприятиям при этом ставятся: наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу; переход на международные стандарты бухгалтерского учета; переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции; снижение не денежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие  базовые принципы реструктуризации: не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и  инициативными, а все предприятие  управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям; не все подразделения  без серьезного реформирования достойны жизни; развитие и использование  резервов возможно лишь при получении  права самостоятельно использовать результаты своих действий.

В последнее время появился и  набирает популярность еще один экономический  термин – реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Существуют несколько принципов  реинжиниринга: отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм; пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности; приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для сегодняшней России.

Однако, при высокой экономической  эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь – это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня – это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской нестабильности – особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым.

Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение  отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.

Важно подчеркнуть ключевые особенности  реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены: нестабильной социально–экономической ситуацией; ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности; недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно – правовой базы; слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии; неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства); ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.; недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции  компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать  стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При  этом важно установить степень взаимозависимости  основных подразделений. Если планируется  создать совместное предприятие  с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и  этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после  этого можно моделировать организационную  структуру, наиболее подходящую для  осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной  модели компании изменившимся условиям.

Специальный вопрос – расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно  сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи  с формированием рабочей группы для составления общего плана  реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое  значение имеет обеспечение рабочей  группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и  полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с  сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов  деятельности, улучшением качественного  состава руководителей и всего  персонала, однако она требует внедрения  четких критериев оценки эффективности  деятельности и точной системы отчетности. 
Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

3. ПРОГРАММА РЕСТРУКТОРИЗАЦИИ

РАО “ЕЭС РОССИИ”

РАО "ЕЭС России" учреждено  в соответствии с указами Президента Российской Федерации от 15 августа 1992 года №923 и от 5 ноября 1992 года №1334, направленными на обеспечение управляемости  Единой энергетической системы и  сохранение электроэнергетики в  виде единого комплекса при акционировании предприятий и организаций, выходивших из ведомственной подчиненности.

РАО "ЕЭС России" владеет  имуществом магистральных линий  электропередачи и электрических  подстанций, формирующих Единую энергетическую систему России, акциями АО - электростанций федерального уровня, региональных энергоснабжающих организаций, Центрального диспетчерского управления и других организаций, обслуживающих Единую энергетическую систему.

Компания обеспечивает надежное функционирование и развитие Единой энергетической системы России, контролирует использование свыше 70% электрической  мощности и выработку более 70% электроэнергии страны, организует работу по надежному  энергоснабжению населения, промышленности, сельского хозяйства, транспорта и  других потребителей.

Учредитель РАО "ЕЭС  России" - Государственный комитет  Российской Федерации по управлению государственным имуществом (распоряжение от 3 декабря 1992 г. №1013-р).

РАО "ЕЭС России" зарегистрировано Московской регистрационной палатой  Правительства г. Москвы 31 декабря 1992 года.

Первый этап реорганизации РАО "ЕЭС России" завершился 3 сентября 2007 года выделением двух генерирующих компаний – ОАО "ОГК-5" и ОАО "ТГК-5".

Таким образом, ОГК-5 и ТГК-5 стали первыми в России частными генерирующими компаниями, созданными в процессе реформирования электроэнергетической  отрасли. Обе компании до выделения  успешно разместили эмиссии дополнительных акций и привлекли 12,28 млрд. рублей и 11,63 млрд. рублей инвестиций соответственно. Список акционеров, которые получат в дополнение к уже имеющимся у них акциям ОАО РАО "ЕЭС России" акции ОАО "ТГК-5" и ОАО "ОГК-5" составлен по состоянию на 18:00 msk 3 сентября 2007 года. Число акций ОАО РАО "ЕЭС России", принадлежавшее им на тот момент, в связи с выделением ОГК-5 и ТГК-5 не меняется.

Так, на одну обыкновенную акцию  ОАО РАО "ЕЭС России" с учетом округления акционеры получили 0,41 обыкновенных акций ОАО "ОГК-5" и 13,59 обыкновенных акций ОАО "ТГК-5". На одну привилегированную  акцию ОАО РАО "ЕЭС России" акционеры получили 0,37 обыкновенных акций ОАО "ОГК-5" и 12,45 обыкновенных акций ОАО "ТГК-5".

Схема завершающего этапа  реорганизации ОАО РАО "ЕЭС  России" была одобрена внеочередным общим собранием акционеров ОАО  РАО "ЕЭС России", 26 октября 2007 года. В повестку ВОСА были включены вопросы:

• о реорганизации ОАО РАО "ЕЭС России", в рамках которого принимаются решения о реорганизации в форме выделения, о параметрах выделяемых обществ, об уставах выделяемых компаний;
• об избрании советов директоров каждой из этих компании (28 вопросов по числу компаний);
• о присоединении выделяемых промежуточных холдингов к соответствующим компаниям целевой структуры (23 вопроса);
• вопрос о реорганизации ОАО РАО "ЕЭС России" путем присоединения к ОАО "ФСК ЕЭС".

В собрании приняли участие  акционеры, владеющие 33 396 122 096 акциями (77,46% от уставного капитала ОАО РАО "ЕЭС России"). Решение по вопросу  о завершающей реорганизации  компании получило поддержку более 95,43% акционеров, принявших участие  в голосовании.

9 января 2008 года завершена  процедура выкупа предъявленных  акционерами, проголосовавшими на  ВОСА 26 октября 2007 года против  решения о реорганизации, акций  ОАО РАО "ЕЭС России" Согласно  отчету о предъявлении акций  к выкупу, утвержденному Советом  директоров 14 декабря 2007 г., выкупу  подлежали 2 797 296 335 обыкновенных  и 404 885 193 привилегированные акции  компании. Цена выкупа была утверждена Советом директоров РАО "ЕЭС России" 27 июля 2007 г. на основании заключения независимого оценщика – компании "Deloitte&Touche" – в размере 32,15 рубля за одну обыкновенную и 29,44 рубля за одну привилегированную акцию.

Схема проведения завершающего этапа реорганизации ОАО РАО "ЕЭС  России" основана на принципе обеспечения  интересов всех групп акционеров ОАО РАО "ЕЭС России" путем разделения активов ОАО РАО "ЕЭС России" на активы, которые должны быть переданы государству, и активы, которые должны быть переданы миноритарным акционерам, в соответствии с долей участия государства и миноритарных акционеров в капитале ОАО РАО "ЕЭС России".

Схема реорганизации предполагает выделение следующих компаний: