Организационная структура предприятия

 

РЕФЕРАТ

Дисциплина ______________________________________________________

Тема  ____________________________________________________________

Установленный срок сдачи ________________________________________

 

Выполнил: студент группы ________              ___________________________                  

Ф.И.О. студента

Руководитель:  _______________             ___________________________

                                                  Учёное звание и учёная степень руководителя Ф.И.О. преподавателя

 

 

 

 

Работа сдана  на проверку ____________ Оценка _______________________

 

Преподаватель _________________

 

Тула, 20_

 

Содержание

 

Введение ………………………………………………………………………..3

Виды организационных структур……………………………………………..5

Организационная структура управления ООО «Газпром»……………….....11

Краткая характеристика организации…………………………………………11

Миссия и основные цели организации………………………………………..13

Структура управления организации…………………………………………..14

Рекомендации по совершенствованию  системы управления……………….15

Заключение……………………………………………………………………..18

Список используемой литературы……………………………………………19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и  представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Организационная структура  предприятия - это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями различного уровня иерархии.

Организационная структура  управления предприятием адекватна  структуре самого предприятия и  соответствует масштабам и функциональному  назначению управляемых объектов. Крупные предприятия, специализирующиеся на производстве сложных и трудоемких видов продукции (например, автомобилей, самолетов, металлов, нефтепродуктом и др.) состоят, как правило, из десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации их деятельности создается сложная иерархическая структура управления.

Необходимость создания многозвенной системы управления часто  обусловлена диверсификацией производства. Выпуск широкого ассортимента товаров, технологически не связанных между  собой, нередко требует образования органов управления производством и сбытом по каждому виду продукции. Вместе с тем малые предприятия характеризуются наличием простейших организационных структур: руководитель - исполнитель. Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, руководители цеховой лаборатории или цеховой бухгалтерии подчиняются соответственно руководству центральной заводской лаборатории и главному бухгалтеру предприятия. Начальники цехов и отделов подчиняются или непосредственно директору, или одному из заместителей директора.

Суть управления состоит  в сборе, переработке, хранении и  выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий. Каждый из указанных документов содержит подробную информацию о том, что, когда и кому надлежит сделать, в каком объеме можно использовать те или иные ресурсы, от кого получить исходные материалы и кому передать готовый продукт. В них указываются права и обязанности исполнителей, устанавливаются необходимые технические, экономические и социальные ограничения, предусматривается контроль исполнения.

Внутренняя структура  органов управления носит в основном ступенчатый характер, особенно на крупных и средних предприятиях.

Изменяющийся характер спроса и необходимость сохранения или расширения рыночной ниши требуют от организационных структур все большего динамизма. Все чаще приходится менять продукцию, расширять ассортимент, диверсифицировать производство. В этих условиях, прежде всего, изменяются материальные потоки и связи между производственными подразделениями, в более сложных условиях меняется состав и специализация элементов производственной структуры с соответствующим изменением связей. Развитие подобных процессов и явилось толчком к появлению проектного управления, матричных схем. В крупных фирмах преимущественно корпоративного типа практика промышленно развитых стран привела к переходу от линейно-функциональной схемы к дивизиональным структурам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Виды организационных структур

 

  Организационная структура предприятия делиться на два типа: иерархическую и органическую, основные характеристики которых показаны в табл. 3.

Таблица 3. Характеристики иерархической и органической структур управления

  

Каждый из этих типов структуры управления включает в себя несколько видов структуры управления. 
  К иерархическому типу структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная организационные структуры управления. 
  К органическому типу структур относятся: проектная и матричная структуры управления. 
  Дадим подробную характеристику каждому из видов структуры управления. Первым рассмотрим иерархический тип организационных структур управления: 
  а) Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками (рис. 9).

Рис. 9  

К преимуществам линейной организационной  структуры управления относятся: 
  1) простота организационной структуры; 
  2) полная ответственность линейного руководителя за результаты работы; 
  3) единство и четкость распоряжений; 
  4) согласованность действий руководителей. 
  Недостатками линейной организационной структуры управления являются: 
  1) предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т.д.); 
  2) концентрация власти в руках управляющей верхушки. 
  б) Функциональная организационная структура управления предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности (производство, сбыт, финансы, научные исследования и т.д.) (рис. 10).

Рис. 10  

К преимуществам функциональной организационной структуры управления относятся: 
  1) исключение дублирования управленческих функций; 
  2) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 
  3) освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов. 
  Недостатками функциональной организационной структуры управления являются: 
  1) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 
  2) длительность процедур принятия решения; 
  3) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений. 
  в) Линейно-функциональная организационная структура управления предполагает «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.) (рис. 11). По каждой из них создается иерархия служб, пронизывающая организацию сверху донизу.

Рис. 11  

К преимуществам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся: 
  1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 
  2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; 
  3) повышение обоснованности команд управления линейного руководителя за счет привлечения специалистов. 
  Недостатками линейно-функциональной организационной структуры управления являются: 
  1) недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения сотрудник, как правило, не участвует в их реализации; 
  2) невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды; 
  3) опасность конфликтов линейных и функциональных структур; 
  4) отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями организации из-за применения формальных правил и процедур, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; 
  5) слишком развитая система связей по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации. 
  г) Дивизиональная организационная структура управления предполагает функционирование нескольких пространственно отделенных друг от друга самостоятельных подразделений (предприятий) (рис. 12). Каждое из них имеет свою сферу деятельности (работает с определенными группами клиентов, географическими регионами или выпускает определенные продукты), самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы, при этом все подразделения объединены между собой и с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Рис. 12  

К преимуществам дивизиональной организационной  структуры управления относятся: 
  1) ориентация на источник прибыли; 
  2) децентрализация, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность; 
  3) скоординированное управление; 
  4) обеспечение более тесной связи производителя с потребителем; 
  5) быстрое реагирование организации на изменения во внешней среде и адаптация к новым условиям. 
  Недостатками дивизиональной организационной структуры управления являются: 
  1) сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии, необходимостью создания промежуточных уровней управления для координации работы подразделений; 
  2) дублирование функций управления на разных уровнях и рост затрат на содержание управленческого аппарата. 
  Теперь охарактеризуем органический тип организационных структур управления: 
  а) Проектная организационная структура управления формируется, если организация разрабатывает новый проект, и предполагает создание работающего на временной основе подразделения (проектной группы) (рис. 13). В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и управленцы, которые по завершении проекта переходят в новую проектную группу или возвращаются на старое место работы.

Рис. 13  

Преимуществом проектной организационной  структуры управления является маневренность  и гибкость стратегии. 
  К недостаткам проектной организационной структуры управления относятся: 
  1) рассредоточение персонала по разным направлениям при работе над несколькими проектами; 
  2) усложнение поддержания и развития деятельности организации как единого целого. 
  б) Матричная организационная структура управления представляет собой синтез проектной и функциональной организационных структур, она формируется в расчете на какой-то проект (рис. 14). Руководитель проекта создает коллектив, обычно состоящий из представителей функциональных подразделений. При этом используется принцип двойного подчинения исполнителя: во-первых, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта; во-вторых, руководителю проекта. При таком подходе руководитель проекта имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и работников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Рис. 14  

К преимуществам матричной организационной структуры управления относятся: 
  1) повышение эффективности использования персонала; 
  2) гибкость организационной структуры; 
  3) повышение компетентности принятия решений на различных уровнях; 
  4) обеспечение высокой целевой ориентации работы и ее быстрой адаптации к меняющимся условиям. 
  Недостатками матричной организационной структуры управления являются: 
  1) дуализм управления; 
  2) возможность возникновения конфликтов во временных группах; 
  3) сложность и громоздкость структуры, ее плохая приспособленность к работе в критических ситуациях. 
  На практике рассмотренные типы организационных структур могут пересекаться и дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации остаются стабильными, другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.

 

 

 

 

Организационная структура предприятия ООО «Газпром»

В мировом рейтинге нефтегазовых компаний Газпром занимает первое место  по добыче природного газа. По объемам  добычи и переработки нефти Газпром  входит в число пяти крупнейших российских нефтяных компаний и в число двадцати мировых лидеров нефтяного бизнеса.

Краткая характеристика организации

Открытое акционерное  общество «Газпром» – один из важнейших  участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности, что является одной из основных составляющих стратегии его развития.

В мировом рейтинге нефтегазовых компаний «Газпром» занимает первое место  по добыче природного газа. По объемам  добычи и переработки нефти «Газпром» входит в число пяти крупнейших российских нефтяных компаний и в число двадцати мировых лидеров нефтяного бизнеса.

Термин ОАО «Газпром»  относится к головной компании Группы Газпром – Открытому акционерному обществу «Газпром». Под Группой Газпром, Группой или Газпромом следует понимать совокупность компаний, состоящую из ОАО «Газпром» и его дочерних обществ. Специфика «Газпрома» заключается в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей.

«Газпром» может выступить  связующим звеном между поставщиками и потребителями углеводородного сырья не только европейского, но и азиатского рынков, способен учитывать мнения всех заинтересованных сторон, содействовать поиску баланса интересов участников глобального энергетического взаимодействия.

Виды хозяйственной деятельности:

Разведка и добыча газа;

Транспортировка газа;

Продажа газа;

Добыча нефти и газового конденсата;

Переработка нефти, газового конденсата и прочих углеводородов  и продажа продуктов переработки.

Прочие виды финансово-хозяйственной  деятельности включают в себя, в  основном, строительство, производство электрической и тепловой энергии и управление активами.

С каждым годом Газпром  совершенствует структуру управления. Реформа направлена на повышение  эффективности работы Газпрома как  вертикально-интегрированной компании. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.