Имитационное моделирование системы массового обслуживания

Важнейшим средством  предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет  также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих – заместителем коммерческого директора и т.п. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.

Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют  генеральному директору отчеты о  деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для высшего управленческого  состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением  достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация - некое  управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного  характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На данном предприятии  заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО "Криста" проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента  на ООО "Криста" можно сделать  вывод о том, что на общем плане  наиболее "хромающими" из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

2.3 Рекомендации по  совершенствованию функций планирования  и мотивации на ООО "Криста"

 

Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у ООО "Криста" нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия  к стратегическому управлению. Ведь миссия – это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации  дает субъектам внешней среды  общее представление о том, что  собой представляет организация, к  чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время  она способствует формированию имиджа организации.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие  и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия  от других ему подобных.

Миссия для ООО “Криста” может выглядеть следующим образом:

" ООО "Криста" - это организация, первостепеннейшая  цель которой – удовлетворение  потребности наших клиентов в  высококачественных товаров наравне  с высококачественным обслуживанием,  чтобы каждый покупатель чувствовал  себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника".

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Стратегическое видение:

"Все силы нашей  компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов в г.Хабаровске, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по сервисному обслуживанию его элите".

Тогда стратегические цели ООО "Криста" в увязке с финансовыми  можно представить в виде следующей таблицы:

 

Таблица 2.1.Стратегические и финансовые цели ООО "Криста"

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ	2. ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
1. Расширение сети  фирменных магазинов в масштабах  Хабаровска и его окрестностей, завоевание репутации лидера  в глазах клиентов и конкурентов	1. Создание более диверсифицированной  базы для получения прибыли.
2. Снижение издержек  производства и реализации по  сравнению с основными конкурентами.	2. Признание прочного  финансового положения фирмы.
3. Повышение качества, разнообразия ассортимента продаваемой продукции	3. Увеличение среднего  роста продаж продукции до 15% в  год.
4. Улучшение обслуживания  клиентов	4. Повышение рентабельности  до 30%.

 

Совершенствование функции  мотивации в данном случае, на мой  взгляд, будет являться решающим фактором, повлияющим на экономические результаты деятельности ООО "Криста": объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Как уже упоминалось, материальные – это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для продавцов магазинов, представляющих собой лицо организации  для покупателей, от которых непосредственно зависит, как покупатели будут покупать, помимо основного оклада (а может быть и вместо него) ввести следующие виды выплат:

—Индивидуальные комиссионные с объемов продаж

—Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль

—Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый  год (например, для сотрудников одного магазина)

—Групповая система  долевого участия в прибыли

Такую же схему можно  применить к заведующим магазинам.

Для руководящего персонала  схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли
2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве)
3. Вознаграждение за сверхурочную работу
4. Предложение о долевом участии в бизнесе

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную  культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу "собирателей колосков", когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной  культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень  ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания "Лучший работник месяца", "Лучший работник года", "Лучший руководитель", "Самый любимый руководитель", ввести приз "покупательских симпатий", исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для  отдыха в свободное от работы время.

Также отрицательным  моментом является то, что у ООО "Криста" нет ни фирменной одежды, ни фирменной  символики, которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала  повышению чувства общности, сопричастности сотрудников фирмы.

Опыт лучших организаций  показывает, что широкое внедрение  корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных  материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В результате проведенного анализа функций менеджмента  можно сделать следующие выводы.

Функция как  категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Выделение функций  менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда  в сфере управления. Применяются  различные классификации функций управления. При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, наиболее общие для всех видов организаций и любых условий функционирования: общие, социально-психологические, технологические функции менеджмента.

Общие функции  существуют независимо от особенностей той или иной организации. К ним  относятся планирование, организация, целеполагание и контроль. Общие  функции отражают общий порядок  управления деятельностью организации.

К социально-психологическим  функциям менеджмента относятся делегирование и мотивация. Эти функции позволяют определить состав задач и полномочий каждого из участников осуществляемых процессов и сформировать наиболее благоприятные условия его деятельности, стимулирующие получение высоких результатов.

Технологические функции менеджмента характеризуют  содержание процессов и методов  управления. Они включают два главных  компонента: коммуникации и решения.

Итак, функции  менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры  и масштаба категории, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Функции значимы  тем, что в систематизированном  виде могут дать полное представление  о процессах мотивации, воздействия  и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

менеджмент  психологический мотивация функция

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. - СПб.: Питер, 2007. - 201 с.
2. Бирман Л.А. Общий менеджмент. - М.: Эсмо, 2009. - 322 с.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 364 с.
4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2007. - 189 с.
5. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2010. - 398 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 343 с.
7. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 366 с.
8. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. - М.: Олимп-Бизнес, 2011. - 43 с.
9. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. - М.: Академический проект, 2009. - 432 с.
10. Маршев В.И. История управленческой мысли. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 731 с.
11. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 501 с.
12. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009 - 276 с.
13. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2009. - 389с
14. Николаева Т.И. Менеджмент в торговле. - М.: КНОРУС, 2008. - 121 с.
15. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов / Под ред. проф. Б.В. Прынина. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 272 с.
16. Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. - М.: Эксмо, 2011. - 213 с.
17. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 382 с.
18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 323 с.
19. Ситлов Л.Д. Управление организацией. - М.: Юнус, 2009. - 209 с.
20. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. - М.: КНОРУС, 2010. - 309 с.