Разработка конкурентной стратегии на основе конкретного предприятия

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Омский институт (филиал)

«Российский государственный  торгово-экономический университет»

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

По дисциплине «Организация предпринимательства в сфере коммерции» на тему

«Разработка конкурентной стратегии на основе конкретного  предприятия»

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                        Выполнил – студент 4 курса 

                                                очной формы обучения 

                                               факультета коммерции, 

                                    группы КП – 41

                                                                        Сашин К.В.                              

                                                                        Руководитель – Бурденко Е.П.

 

 

 

 

 

Омск 2013

 

 

Содержание

 

Введение 3

Глава 1. Общие  положения о конкурентной стратегии  предприятия 5

1.1  Общее  понятие конкурентной стратегии 5

1.2 Основные виды конкурентной стратегии предприятия и ее компоненты 8

Глава 2. Оценка конкурентной среды сети аптек «Лекса» 18

2.1 Анализ  конкурентной среды сети аптек  «Лекса» 18

2.2 Анализ  производственных факторов сети  аптек «Лекса» 23

2.3 Рекомендации  по улучшению конкурентоспособности  сети аптек «Лекса» 28

Заключение 33

Список использованных источников и литературы 35

 

 

Введение

 

Актуальность исследования. Структура рынка в настоящее время предполагает наличие конкуренции. Конкурируют между собой не только производители товаров и услуг, но и потребители.

Конкуренция предопределяется естественным стремлением человека быть первым, быть лучшим. Благодаря этому стремлению потребитель получает более качественные товары, более низкие цены на одноименные товары. Помимо конкурентной борьбы на внутреннем рынке страны, встречается еще и внешняя конкуренция, когда приходиться иметь дело с товарами иностранного производства. Использование компьютерных технологий, новейшего оборудования, экологически чистых материалов, высококлассных специалистов – все это инструменты в конкурентной борьбе производителей высококачественных товаров и услуг. Конкуренция обеспечивает экономическое развитие страны, способствует выживанию сильнейших компаний.

Объектом исследования выступает ООО «Фарм-Групп» сеть аптек «Лекса».

Предмет исследования - конкурентная среда сети аптек «Лекса».

Целью работы является исследование основ формирования конкурентных преимуществ предприятия, разработка конкурентной стратегии сети аптек «Лекса».

Для достижения указанной цели в работе поставлены следующие задачи:

• Дать общее понятие конкурентной стратегии;
• Рассмотреть основные виды конкурентной стратегии предприятия и ее компоненты;
• Определить конкурентоспособность аптечной сети «Лекса» на фармацевтическом рынке Перми;
• Выработать рекомендации по улучшению конкурентоспособности сети аптек «Лекса»

В работе использованы различные научные методы: всеобщие (диалектико-материалистический, прагматизм); общенаучные (анализ, синтез, системный и функциональный подходы, индукции и дедукции); специальные юридические методы (формально-юридические, сравнительно-правовые).

Структура работы. Работа состоит из введения, 2 глав, разделенных на параграфы, заключения, списка использованных источников и литературы.

 

Глава 1. Общие положения о конкурентной стратегии предприятия

1.1 Общее понятие конкурентной стратегии

 

Конкурентная стратегия  организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации предприятия на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов¹.

Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

 В процессе стратегического  планирования общие или главные  цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.².

   В первую очередь  сказанное относится к неправильному  представлению о том, какой  рынок является наиболее перспективным  с точки зрения конкуренции.  Предприниматели часто считают,  что привлекательные рынки - это  те, которые развиваются быстрее  всех или используют совершенные  технологии. Это не так.

   Необходимо также  отметить, что для многих небольших  предприятий смысл конкуренции  сводится к тому, чтобы быть  похожими на своих более крупных  (мощных) конкурентов. Это придает  им уверенность в себе. Но подражать  другим - значит лишиться какого-либо  преимущества. Отсутствие конкурентных  преимуществ - верный путь к  банкротству. Некоторые предприятия,  обладая определенным конкурентным  преимуществом, не предпринимают  никаких усилий для того, чтобы  не потерять их. Наличие конкурентного  преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск³.

 С другой стороны,  стремление быть первыми во  всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными  прибылями часто заставляет предприятия  отказываться от ранее разработанной  стратегии конкуренции, что вносит  хаос в деятельность предприятия  и не позволяет ему сосредоточиться  на долгосрочных целях в области  конкурентной борьбы.

 Конкурентная стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции⁴.

 К общему недостатку  процесса разработки стратегии  конкуренции можно отнести его  слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована  на противодействие предприятиям-конкурентам  и в меньшей степени учитывает  особенности управления этими  предприятиями, в частности, тип  поведения его руководителей. 

Вместе с тем, образование  руководителей, их подходы к ведению  бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что  стратегия конкуренции должна рассматривать  в качестве объекта соперничества  не только предприятие, но и его аппарат  управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более  точно и адекватно реагировать  на возможные контрмеры.

Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в  действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов⁵.

 При определении конкурентной  стратегии предприятия руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с его положением на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется  на том:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Итак, исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что в основе концепции конкурентной стратегии лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкретном преимуществе.  Конкурентная стратегия  организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств.   Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества⁶. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

 

2. Основные виды конкурентной стратегии предприятия и ее компоненты

 

Конкуренция принимает явно выраженный наступательный, агрессивный  характер, когда с появление новых  видов товаров формируются новые  сегменты рынка, проникновение на которые  сулит возможность получать высокую  прибыль. В этих условиях более крупные  предприятия, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют агрессивно, скупая более мелкие, внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой.

Конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический характер в депрессивных отраслях с высокими выходными барьерами, то есть когда затраты на уход с рынка (консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы. Оказавшиеся в тяжелом финансовом положении организации вынуждены проводить оборонительную стратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить свою нишу на рынке даже в условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал.

Все основные направления  укрепления конкурентных позиций предприятий находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии, которая в современных российских условиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями зарубежных предприятий. Во-первых, целевой установкой организации часто является не только обеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежать обострения социальной напряженности. Во-вторых, резко повышенная степень и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередь относятся частные изменения в государственной финансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателей, включая государственные ведомства и учреждения.

Умело, используя конкурентные преимущества, предприятие может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:

1. Стратегия низких издержек - предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимальное количество покупателей;
2. Стратегия дифференциации - направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;
3. Стратегия оптимальных издержек - предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;
4. Сфокусированная   стратегия   (или   стратегия   рыночной   ниши) - сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами.

Кроме того, конкурентные стратегии делятся на:

• наступательные;
• оборонительные;
• вертикальной интеграции.

Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации⁷. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы:

• максимально упростить технологию производства;
• упростить дизайн товара;
• провести реинжиниринг основных производственных процессов;
• заменить дорогостоящие материалы более дешевыми;
• сократить маркетинговое обеспечение;
• уменьшить транспортные расходы;
• прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;
• максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных товарах.