Разработка конкурентной стратегии на основе конкретного предприятия

Осуществление этих мероприятий  должно дополняться комплексом мер  управленческого характера⁸:

• удешевление организационной структуры управления;
• ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов;
• тщательное выполнение бюджетных требований.

Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами.

Для того чтобы стратегия  была успешной, организация должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися.

Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей  является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров.

Стратегию дифференциации целесообразно  проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят  уникальности товарной марки или  если подход к дифференциации может  быть легко скопирован фирмами-конкурентами⁹.

При использовании стратегии  дифференциации необходимо учитывать  прочность входных барьеров в  отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при определенных    условиях    конкурентом    может    выступить    фирма, использующая стратегию низких издержек¹⁰.

Существуют следующие  ошибки при проведении стратегии  дифференциации:

• попытка дифференциации на основе качества, что не повышает полезность или не снижает затрат и не повышает благосостояния покупателя;
• чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком высокой по отношению к конкурентам, а характеристики товара намного превышают требования покупателей;
• попытка установить очень высокую цену вызывает переключение покупателей на товары конкурентов с более низкими ценами;
• производитель недостаточно рекламирует признаки дифференциации своих товаров;
• производитель недостаточно знает о том, какие именно признаки покупатель рассматривает в виде особой ценности товара.

Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества, до максимального¹¹.

Стратегическая цель состоит  в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и  отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит  конкурентов по уровню издержек.

Стратегия дает предприятию возможность гибкого маневрирования на рынке, как по качественным параметрам, так и по уровню затрат. Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания¹².

Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д.

При этом цель предприятия  состоит в том, чтобы наилучшим  образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

Сфокусированную стратегию  целесообразно применять, когда¹³:

• рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;
• сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;
• сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;
• предприятие, начинающее работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;
• предприятие может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.

Реализация данной стратегии  связана со следующими рисками:

1. всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;
2. всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;
3. сегмент в процессе разработки его предприятием может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.

Наступательные стратегии. Предприятие приобретает конкурентное преимущество в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий:

• стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;
• стратегия использования слабых сторон конкурентов;
• одновременное наступление на нескольких фронтах;
• захват незанятых пространств;
• партизанская война;
• упреждающие удары.

Стратегия противостояния сильным  сторонам конкурентов является рискованной и ее недопустимо применять против более крупного предприятия, а целесообразно использовать против сильных сторон более слабого. Нападающее предприятие должно иметь достаточное количество ресурсов. Стратегия использования слабых сторон конкурентов - наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии:

• сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;
• сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;
• работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;
• осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;
• атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Стратегия одновременного наступления  на нескольких фронтах имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов для доведения борьбы до конца¹⁴. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т.д.

Стратегия захвата незанятых  пространств имеет целью отказ от открытого вызова конкурентам и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и достаточно слабые предприятия. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если предприятию удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте¹⁵.

Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными предприятиями, у которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться.

Главной целью оборонительной стратегии является защита конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют следующие пути защиты:

1. попытка помешать конкурентам начать наступательные действия;
2. доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке.

Целью служит попытка воспрепятствовать  началу наступления конкурентов, т.к. их потери могут оказаться больше, чем приобретения.

Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности предприятия и увеличивает его возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта¹⁶. Интеграция вперед может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения¹⁷.

Чтобы избежать некоторых  недостатков вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегия независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений. Она эффективна в случаях:

• когда определенные действия могут быть лучше выполнены независимыми специализированными фирмами;
• когда данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества и не связана с его главными достоинствами;
• когда она приводит к сокращению риска, негативных последствий, изменению технологий или предпочтений потребителя;
• когда она позволяет фирме-производителю сосредоточиться на своем деле.

Решение вопроса о том,  какое направление  и какой  масштаб интеграции выбрать зависит  от:

• способности вертикальной интеграции улучшить стратегически важные участки работы, обеспечить снижение издержек;
• влияния вертикальной интеграции на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции на изменение, эффективность системы управления;
• способна ли вертикальная интеграция создать конкурентное преимущество.

Основной характеристикой  конкурентной стратегии является конкурентное преимущество (или их группа), реализуемое  посредством данной стратегии. «Продукция конкурентоспособная – это в  подавляющем большинстве продукция  новая, то есть отличная от других наличием у неё или дополнительных потребительских  характеристик, или преимуществ  по стоимостным параметрам»¹⁸.

Избранная предприятием конкурентная стратегия определяет способ, которым предприятие выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества. Так, в производстве печатных прессов, для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание. В производстве моющих средств главную роль играет реклама, так как процесс изготовления здесь не сложен, а о послепродажном обслуживании и речь не идет¹⁹. Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. Например, швейцарские фирмы, выпускающие шоколад, добились признания в мире, так как первые ввели ряд новых рецептур (сливочный шоколад) и применили новые технологии (непрерывное перемещение шоколадной массы), существенно улучшившие качество готовой продукции²⁰.

Иными словами, умело используя конкурентные преимущества, предприятие может осуществить один из видов конкурентной стратегии. Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера:

• удешевление организационной структуры управления;
• ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов;
• тщательное выполнение бюджетных требований.

В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества. Предприятие получает конкурентные преимущества, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства.