Управление человеческими ресурсами

 

Интенсивная конкуренция  в сфере бизнеса в 1980--1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, которые во многом зависят от наличия высококвалифицированных  работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой  в команде) и необходимости изменения  культуры, как на общенациональном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, -- все это  энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации. Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, менеджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких максимизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персонала, наделение рабочих полномочиями, всеобщий менеджмент качества, организационные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

 

1.3 Общие проблемы развития управления человеческими ресурсами

 

Важность понимания  проблем развития определяется тем, что в настоящее время, по мнению президента Национальной академии наук Страны, обосновывается необходимость  формирования стратегии национального  развития с учетом современных направлений  глобальных и интеграционных процессов . При этом академик Б. Патон отмечает необходимость учета, как минимум, двух обстоятельств: ) определенного реалистического набора вариантов поведения человечеств; ) существования принципов отбора, которые позволяли бы сравнивать разные сценарии, отбрасывая непригодные для будущего развития" .

Сегодня человечество стоит в начале нового этапа своего развития, что обусловливает необходимость  ясности понимания последствий  принимаемых стратегических решений. Готова ли современная теория осуществить  научный анализ сложившейся ситуации, объяснить происходящие реалии или нет? И в связи с этим осуществляется поиск фундаментальных законов совместного устойчивого развития сложных систем. Ученые пытаются понять внутренние тенденции их развития, различающиеся уровнем культур, экономики, религиозными традициями. Эти проблемы изучаются в рамках нового миро-видения, создаваемого междисциплинарными подходами синергетики или нелинейной динамики .

После того, как  в ХХ ст. было установлено, что развитие — нелинейный процесс, предпринимаются  попытки выяснить принципы нелинейного  синтеза при объединении систем, находящихся на разных стадиях развития, выделить спектр путей возможного развития сложных систем, познать внутренние тенденции их развития . Действительно, в нашем кризисном мире нельзя рассчитывать только на хаотичность рыночного отбора, на старые методы линейного мышления, прогнозы на основе экстраполяции от наличного. На международных конференциях уже признается, что рыночный механизм сам по себе не выводит на прогрессивный путь развития, не организует экономику. В реальных условиях необходимо знать возможные варианты будущего. Однако, поскольку оно неоднозначно, использование при выборе варианта развития метода проб и ошибок уподобляется в реальной действительности методу проб и катастроф. Следует учитывать факторы детерминации эволюционного процесса не только из прошлого, но и из будущего . В сложившейся в мире ситуации есть несколько путей в будущее. Следовательно, важно перейти в будущее, сделав правильный выбор.

Доказано, что  существуют определяющие параметры  порядка, описывающие асимптотику  развития (цели, к которым стремятся  сложные системы). Имеются подходы, позволяющие проанализировать простые  асимптотические цели развития. В  сложных системах (социальных, экономических  и др.) существует спектр внутренних целей развития. Показано, что даже в неживых системах определенного  класса происходящие там процессы приводят к определенным устойчивым организациям. Это свидетельствует о том, что  попытки построения изолированной  социальной или экономической системы  без учета глобальных факторов, нелинейности ее развития приведут к разрушению этой системы, и развитие выйдет на относительно простые цели. Главной  задачей становится определение  целей для открытых нелинейных систем, выяснение направления процессов  в данной открытой нелинейной диссипативной  среде ; .

Теорией обосновано и практикой подтверждено, что  для сложных систем будущее —  всегда не единственно. При этом устойчиво  могут развиваться не любые и  не как угодно организованные системы. Существуют правила организации  этих сложных целей (структур аттракторов), правила построения сложных структур, их объединения в целую коэволюционирующую сложную структуру, развития всех простых структур внутри сложной. На основе синергетической методологии можно строить представления о спектре путей эволюции сложных систем и говорить о существовании "поля" путей развития. Путь начинается в точке разветвления (бифуркации.). В настоящее время человечество находится в точке бифуркации и, следовательно, предстоит выбор.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Сущность управления человеческими ресурсами в организации

 

2.1. Понятие и структура  управления человеческими ресурсами

 

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM — от англ. human resources management) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать исполнения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальными, частично из-за возможности нередкого возникновения конфликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).

Основными характеристиками УЧР являются следующие:

• УЧР удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию ЧР;
• В УЧР применяется всесторонний и логически последовательный подход к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости, посредством развития интегрированной теории и практики ЧР;
• В УЧР подчеркивается важность достижения приверженности миссии и ценностям данной организации – УЧР «ориентирован на приверженность»;
• В УЧР работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации»;
• Человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;
• Подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными;
• Осуществление и выработка УЧР – это задача руководителей подразделений.

Основная цель УЧР – обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия — управления человеческими  ресурсами, хотя на практике оба эти  термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы.

Можно выделить следующие взаимосвязи  и различия между управлением  персоналом и управлением человеческими  ресурсами.

(а) Управление  персоналом является практической, утилитарной и инструментальной  областью, оно сосредоточено в  основном на администрировании и применении политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, HRM будет рассматривать такие проблемы, как:

• агрегированный объем рабочей  силы организации в контексте  всеобщего корпоративного плана (сколько  подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации  и т.д.);

• размер средств, которые следует  направить на подготовку рабочей силы с учетом стратегических решений по уровню качества, цене продукта, объему производства и проч.;

 • установление взаимоотношений  с профсоюзами в целях эффективного управленческого контроля над организацией в целом;

• учет человеческого капитала, т.е. систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от альтернативной кадровой политики (например, финансовые последствия от занятий по развитию персонала, последствия применения различных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценка человеческой ценности работников компании.

Стратегический подход к HRM включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. HRM характеризуется активностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность. На практике декларирование принятия стратегического подхода к HRM могло бы включать следующие шаги:

• краткое обобщение основных направлений  политики компании в области HRM в заявлении о миссии;

• представление соображений по поводу последствий для работников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;

• разработку дизайна организационной  структуры таким образом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыблемой форме организации;

• включение руководителя HRM в состав совета директоров компании.

Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по персоналу требуется  вклад в производительность труда  и улучшение качества, стимулирование творческого мышления, руководство и развитие корпоративных навыков.

(б) HRM занимается более широкими  аспектами менеджмента перемен, а не просто последствиями изменений для принятой в компании практики работы. HRM стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.

(в) Аспекты HRM дают основной  исходный материал для упражнений по организационному развитию.

(г) Управление  персоналом носит реагирующий и диагностический характер. Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве,

в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуемые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. HRM, со своей стороны, носит предписывающий характер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей.

(д) HRM определяет  общие направления политики компании  в области взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предприятия (компании). Таким образом, возникает необходимость создания особой культуры в пределах организации, которая бы благоприятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работниками. Управление персоналом, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работниками правил и процедур, принятых в компании, нежели стремлением развивать их лояльность и преданность компании.

(е) Управление  персоналом характеризуется краткосрочностью  своих перспектив, а HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организации в единое целое и установлению высоких целей для работников.

(ж) Подход, характерный для HRM, подчеркивает необходимость:

• прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными представителями;

• разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы;

• групповой работы и участия  работников в выработке групповых решений;

• улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в  выполнении своих текущих обязанностей.

 

2.2 Цели, функции и задачи управления персоналом

 

При переходе к  рынку происходит медленный отход  от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициативе, а не к бездумному исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле. Иерархия отойдет на второй план, уступая место организационной культуре и рыночным отношениям. ¹

К числу основных задач  управления персоналом относят²:

1. Помощь фирме в достижении цели.
2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.
3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.
4. Совершенствование систем мотивации.
5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.
6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.
7. Сохранение благоприятного климата.
8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.
9. Поднималась творческая активность персонала.
10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.
11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.