Сущность производственной стратегии и ее роль в деятельности предприятия

 

Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция предприятия  на факторы внешней среды находится  на среднем уровне, что связано  с недостаточным вниманием к  такой важной составляющей внешней  среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных  потребителей услуг компании, удовлетворенности  деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг  и сервисом, а также состояния  и развития конкурентной среды.

 

 

 

 

2.3. Внутренний анализ предприятия ООО«АВК».

            Главными в иерархии Интернет-провайдеров  являются крупные, или, как  их еще иногда называют, национальные, провайдеры, владеющие магистральными  каналами (кабелями и радиочастотами), охватывающими значительную часть  региона или даже отдельного  мегаполиса. Эти провайдеры зачастую  вообще не связываются с отдельными  корпоративными пользователями, предпочитая  «крупным оптом» продавать доступ  к информационным магистралям  провайдерам второго уровня, которые,  в свою очередь, распределяют  информационные блага между потребителями.  Именно поэтому их еще иногда  называют «провайдерами провайдеров». А если уж национальный провайдер  работает с отдельными компаниями, то в придачу к высокому  качеству доступа пользователь  получает ощутимый счет за  услуги.  
            Провайдеры второго уровня, как правило, покупают право пользоваться каналами у одного или нескольких национальных провайдеров. Качество услуг провайдеров второго уровня в большинстве случаев не вызывает нареканий, а цена услуг не столь высока за счет более гибких тарифных планов и стремления угодить каждому корпоративному клиенту. К данному уровню относится компания «Москва-online». 
            Провайдеры третьего уровня покупают каналы у провайдеров второго уровня, но уже «мелким оптом». Цена услуг этих провайдеров невысока, но и качество вряд ли в состоянии удовлетворить среднестатистического корпоративного пользователя в силу небольшой пропускной способности каналов таких провайдеров и их физической неспособности уделять достаточно внимания каждому из клиентов в отдельности. Таким образом, основными конкурентами ООО «АВК» являются предприятия первого и второго уровней иерархии услуг Интернет-доступа.

Компания имеет  линейно-функциональную организационную  структуру:

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов  компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением  руководства организации использовать  высокие управленческие и лидерские  качества и в то же время принимать  грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников  функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

Одним из конкурентных преимуществ  компании «АВК» является наличие  высококвалифицированного персонала - работу компании обеспечивают следующие  специалисты:

• генеральный директор – занимается важнейшими организационными и финансовыми вопросами;
• главный менеджер – обеспечивает работу всего офиса компании, координирует действия персонала);
• бухгалтер;
• системный администратор (2 человека, круглосуточно) – обеспечивает  работу всех серверов и компьютеров компании, а также локальной сети;
• помощник системного администратора;
• веб-мастер – отвечает за разработку и дальнейшее обеспечение работоспособности сайта компании, а также за различные сервисы, такие как почта, размещение страничек пользователей на сервере и пр.;
• круглосуточная служба поддержки – суппорты (3 человека) – отвечают на телефонные звонки и почтовые запросы абонентов, у которых возникли проблемы при работе с системой предприятия;
• специалисты по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (2 человека) – обеспечивают работоспособность оборудования компании;
• вспомогательный персонал (секретарь, курьер, охранник (2 человека).

Данная организация создана  в форме общества с ограниченной ответственностью (ООО «АВК») с уставным капиталом, внесенным владельцем фирмы – в размере $385555. Организация Интернет-провайдера такого масштаба требовала значительных финансовых вложений, поэтому недостающие средства  - ссуды Фонда Поддержки Малого Бизнеса (150000$ под 19%). Основные финансовые показатели:

• Кол-во клиентов – более 10 тысяч коммерческих пользователей; 
• Выручка - 210000 $/ мес.;
• Прибыль до налогообложения - 48512 $/мес.;
• Объем инвестиций = 150000 $/ мес.

Материально-техническая  база: для организации бизнеса Интернет-провайдер «АВК» арендует помещение площадью 150 м². Здесь располагается и офис компании. Для работы используется:

• 6 серверов, объединенных в один суперкомпьютер (сердце всей системы) – сервера электронной почты и новостей, WWW и FTP, DNS и NSP, сервер – диспетчер шлюзов и др.;
• 10 персональных компьютеров – для обслуживания сервера и текущей работы;
• прочее оборудование (соединительные шнуры, кабели и пр.);
• мебель для офиса и мелкое оборудование (включая канцелярское);
• охранная система для офиса.

            Перечень и оценка сильных  и слабых сторон «АВК» представлены  в таблице:

Таблица.  Анализа внутренних стратегических факторов

Внутренние  стратегические факторы	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
Сильные стороны
1. Высокое качество предоставляемых  услуг	0,20	5	1,0
2. Наличие квалифицированного  персонала	0,10	4	0,4
3. Разнообразие услуг  (широкий ассортимент)	0,05	3	0,15
4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов  клиентам)	0,05	4	0,2
5. Использование инновационных  технологий	0,15	4	0,6
6. Стабильное положение  на рынке	0,10	3	0,3
Слабые стороны
1. Пассивная рекламная  деятельность	0,15	2	0,3
2. Отсутствие в структуре  предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей)/ независимой консультационной поддержки	0,15	2	0,3
3. Низкий уровень организационной  культуры	0,05	3	0,15
Суммарная оценка	1,0	30	3,4

            Из анализа слабых и сильных  сторон деятельности предприятия  следует, что управление  внутренними  ресурсами и потенциалом с  учетом недостатков находится  также на среднем уровне (хотя  и несколько выше общей оценки  учета внешних факторов), так как  суммарная оценка составляет 3,4 балла.  Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере  деятельности, тесно связанной с инновационными процессами),  значительно ослабляет конкурентные преимущества компании «АВК» на рынке услуг Интернет-провайдеров.

    ВЫВОД: Для обеспечения успешного функционирования и развития ООО «АВК» в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, формировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (высококвалифицированного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4.Стратегия  предприятия и оценка её эффективности.

            На основе SWOT- анализа можно сформулировать общую стратегию предприятия.

            Стратегия роста, предполагающая  развитие предприятия по направлениям  совершенствования качества услуг  и сервиса, повышения квалификации  персонала, освоения инновационных  технологий и расширения ассортимента  услуг. Увеличение спроса потребителей на услуги доступа в Интернет по выделенной линии (технологии  xDSL и оптоволокно), по радио - и спутниковому каналу, а также услуги  хостинга и IP- телефонии   в сочетании с высоким качеством данных услуг в компании «АВК» при гибкой ценовой политике открывает перспективы развития этих услуг и получение значительных выгод от их реализации к 2010 году. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. В целях повышения эффективности деятельности компании следует уделить достаточное внимание организации систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия, формированию корпоративной культуры, непрерывному освоению инновационных технологий (что обеспечит дополнительные конкурентные преимущества и повышение качества услуг); важным шагом развития компании и укрепления позиции на рынке Интернет-доступа должна стать активизация рекламной деятельности и PR- менеджмента.

Для оценки эффективности  разработанной для компании стратегии  приведем расчеты доходной и расходной  частей финансов компании. Расчет годовых  затрат на оплату труда представлен  в таблице .

 

 

Таблица.

№ п.п.	Специальность	Число  работников	Заработная плата в  месяц,  $.	Всего,$.
1	Генеральный директор	1	1000	12000
2	Главный менеджер	1	700	8400
3	Бухгалтер	1	400	4800
4	Системный администратор	2	400	4800
5	Помощник  системного администратора	1	250	3000
6	Веб-мастер	1	500	6000
7	Суппорт (служба поддержки)	3	250	3000
8	Секретарь	1	200	2400
9	Специалист  по ремонту и техническому обслуживанию оборудования	2	200	2400
10	Курьер	1	100	1200
11	Охранник	2	200	2400
Итого:                                                                                                                      66000
9	Отчисления соцстрах 40% от фонда оплаты труда за год			26400
Итого:                                                                                                                      92400

 

Расходная часть финансов предприятия представлена в таблице:

Таблица 13.

№п.п.	Статьи расходов	Сумма, $
1	Оборудование и программные средства	89400
2	Электроэнергия	1000
3	Арендная плата	4000
5	Расходы на рекламу	30000
6	Расходы на оплату труда	92400
7	Непредвиденные расходы	700
	Итого:	207100

 

Доходная часть финансов предприятия будет выглядеть  следующим образом:

Годовая прибыль от реализации услуг в 2009 г. составила: 536600 $.

Чистая прибыль: 536600 – 161828 (налог на прибыль) -  207100 (затраты) = 167672 $.

    В результате  предлагаемого баланса на конец  года можно сделать выводы  об окупаемости  капитальных  вложений и ликвидности фирмы,  то есть способности нести  ответственность по взятым обязательствам. Таким образом реализация данной стратегии позволит компании увеличить объемы продаж и  получать значительную прибыль, окупая все текущие затраты в полном объеме (после покрытия основных затрат высвобождаемая прибыль будет направляться на расширение спектра и масштаба предоставляемых услуг с целью увеличения получаемой прибыли).

            В рамках данной работы целесообразно  предложить осуществление оценки  эффективности разработанной стратегии  методом долгосрочного прогнозирования.

Таблица

Исходные данные для построения графика долгосрочного  прогноза прибыли

Год от внедрения  услуги	Чистая прибыль  от реализации услуг, тыс. $	Отклонение года от центрального	Произведение (2) * (3)	Отклонение года в квадрате
1	2	3	4	5
2004(1)	15,248	- 2	- 30,496	4
2005 (2)	53,269	- 1	- 53,269	1
2006 (3)	86,940	0	0	0
2007 (4)	115,360	+ 1	115,360	1
2008 (5)	167,672	+ 2	335,344	4
Итого:	438,489		366,966	10