Специфика франчайзинга в ресторанном бизнесе

|                |                    |Пересматриваются отдельные положения  стратегии в соответствии с  требованиями и тенденциями развития    |

|                |                    |рынка                                                                                                  |

      Третья и  пятая фазы наиболее критичны. Стратегическая цель третьей  фазы – создание платформы  (ресурсы, знания, опыт) для дальнейшего  роста сети. На этой же фазе  возникает новая проблема –  центробежные тенденции. У отдельных  успешных франчайзи актуализируется  потребность в независимости  – появляются франчайзи-оппортунисты, не удовлетворяющие требованиям  франчайзера и наносящие урон  всей системе.

      На пятой  фазе стратегия претерпевает  изменение – главной целью  становится территориальная экспансия.  Освоение новых локальных рынков  связано с решением следующих  задач в совокупности определяющих  тип дальнейшего развития сети:

      – принятием  решения о целесообразности многоуровневого  франчайзинга (мастер франчайзинг,  территориальный, субфранчайзинг), т.е. механизма предоставления  франшизы на новых территориях;

      – определеним  типа территории (эксклюзивная, неэксклюзивная);

      – наделением  франчайзи полномочиями самостоятельного  расширения в пределах заданной  территории.

      Решение  в пользу модели «мастер франчайзинга»  открывает ряд преимуществ. Наиболее  важное – ускоренный рост сети  при минимальных издержках франчайзера.  Но в отдельных случаях развития  сети на основе модели «мастер  франчайзинга» бизнес оказывается  недостаточно эффективным, а сама  сеть – недостаточно устойчивой. Учитывая это,  значительное число  франчайзеров при выборе стратегии  роста сети склоняются в пользу  территориального франчайзинга.

      Представляется, что модели территориального  и субфранчайзинга в наибольшей  степени отвечают задачам становления  и развития отечественных франчайзинговых  сетей. Сегодня, когда основные  модели ведения бизнеса на  основе франчайзинга детально  проработаны, а большая часть  сетей – «монополизирована» нерезидентами,  у российских партнеров существует  реальная возможность выхода  из такой сети и создание  клона или модифицированного  бизнеса уже под другим брэндом,  что, собственно, и происходит  на практике.

      Для решения  задач в рамках оперативного  управления используются методы, обеспечивающие развитие сети  в соответствии с избранной  стратегией и претерпевающие  смещение акцентов в зависимости  от фазы ее жизненного цикла.  Подобный подход не исключает  общих направлений оперативного  управления, призванных обеспечить  целевую доходность бизнеса для  франчайзера. Среди них: обеспечение  финансовой выгоды франчайзи,  сведение к минимуму вероятности  возникновения конфликтов целей  в сети, обеспечение неукоснительного  исполнения условий франшизного  договора и установленных правил  ведения бизнеса.

      Если во  франчайзинговых сетях первого  поколения прирост дохода франчайзера  формировался преимущественно за  счет увеличения объема продаж, то в современных сетях поступления  от продаж перестают играть  определяющую роль. Финансовый результат  все в большей степени определяется  доходами, обусловленными синергизмом  системы, а источники дохода  становятся более разнообразными. Тем не менее, несмотря на  разнообразие источников дохода, финансовый результат франчайзера  в основном формируют два источника:  первоначальные выплаты (продажа  франшизы) и текущие платежи (роялти). Их вес в общем объеме дохода  претерпевает изменения от фазы  к фазе по мере развития  сети; также изменяются и затраты  франчайзера (рис. 3.2).

      Относительно  исчисления роялти существуют  две альтернативы. Первая – это  процентные выплаты. Исходя из  своего валового дохода, франчайзи  знает их размер, что позволяет  планировать бизнес. Но на этапах  создания и развития предприятия  франчайзи, когда точка безубыточности  еще не пройдена, процентные выплаты  – это не лучшее решение.

      Вторая альтернатива  – фиксированные выплаты. Если  они не слишком высоки, то при  хорошем ведении дел могут  принести франчайзи некоторые  преимущества. Но фиксированные  выплаты требуют периодической  корректировки в зависимости  от изменения текущих условий  (инфляции, объема операций франчайзи  и т. д.) и отражения в франшизном  договоре, что может явиться источником  конфликта.

      Если в  качестве цели деятельности сети  принять максимизацию дохода  франчайзера, то исходя из характера  распределения доходов, присущего  каждой фазы развития сети, становится  понятной стратегия оперативного  управления. На первоначальном этапе,  когда происходит отработка модели  бизнеса, компания, предоставляет  франшизу практически только  в эксклюзивном порядке. Как  таковой, доход от франчайзинговой  деятельности отсутствует.

      В период  интенсивного роста сети доход  франчайзера формируется преимущественно  за счет продажи франшиз. Франчайзер  объективно склонен занижать  требования к отбору франчайзи,  ставя перед собой задачу продажи  максимального количества франшиз.  Это приводит к потере устойчивости  сети из-за роста числа «плохих»  франчайзи, появляющихся вследствие  некачественной их селекции. Поэтому  на фазе интенсивного роста  сети оперативное управление  должно сводится к решению двух основных задач: проведению широкого анализа причин покупки франшиз и ожиданий потенциальных франчайзи и созданию профессиональной команды продавцов франшиз, способной обеспечить эффективную селекцию потенциальных франчайзи.

      По завершении  периода интенсивного роста сети  изменяется структура дохода  франчайзера. Больший вес приобретают  текущие платежи франчайзи, и  акценты оперативного управления  смещаются с отбора франчайзи  на текущее взаимодействие, направленное  на смягчение неизбежных конфликтов, создание стоимости, обмен информацией  и тщательный контроль.

      В целом  повышение эффективности оперативного  управления находится в компетенции  франчайзера и сводится к нахождению  некой компромиссной модели взаимоотношений  в сети, обеспечивающей ее устойчивость, но не исключающей возникновение  типичных для франчайзинговых  сетей проблем. Для их минимизации  франчайзеру в своей деятельности  предлагается придерживаться следующих  рекомендаций:

      1. Правильно  проводить подготовительную работу  и доказывать потенциальным франчайзи,  что бизнес прибыльный.

      2. Предоставлять  франчайзи исчерпывающую информацию, необходимую для принятия квалифицированных  решений.

      3. Качественно  оказывать необходимые первоначальные  услуги, связанные с основанием  франчайзингового предприятия.

      4. Сформировать  пакет квалифицированных постоянных  услуг по поддержке франчайзи.

      Что касается  такой сферы оперативного управления, как управление человеческими  ресурсами, то оно включает  в себя решение двух относительно  самостоятельных задач: поддержку  и оказание помощи франчайзи  в его деятельности и построение  предприятия франчайзи как клиентоориентированной  организации, учитывающей специфику  франчайзинга – обслуживание  конечного потребителя.

      Первая задача  решается в рамках текущего  сотрудничества и предусматривает:

      – обучение  франчайзи с целью их подготовки  к управлению его предприятием;

      – текущую  поддержку, в том числе обеспечение  централизованной обработки данных, предоставление механизмов коммуникаций, контроль товарно-материальных запасов  и т. д.;

      – услуги, связанные с недвижимостью, сопровождающие  определение перспективного месторасположения  или аренду предприятия франчайзи;

      – содействие  в получении средств для финансирования  бизнеса франчайзи.

      При организации  обучения перед франчайзером  возникает ряд вопросов, ответы  на которые определят систему  обучения. В большинстве случаев  франчайзеры склонны производить  подготовку франчайзи до открытия  его предприятия, но в отдельных  случаях – после открытия. Дело  в том, что среди части франчайзеров  существует точка зрения, согласно  которой обучение оказывается  более эффективным при наличии  у франчайзи некоторого опыта  работы. Кроме того, особенности  бизнеса могут диктовать необходимость  дополнительного обучения, потребность  которого связана с новациями: обновлением оборудования, выведением на рынок усовершенствованных или новых образцов продукции и т. д.

      Вопрос об  основательности подготовки франчайзи  тесно связан с финансовой  эффективностью. С одной стороны,  заявленный во франшизе высокий  уровень подготовки может явиться  решающим фактором в пользу  решения о ее покупке, но  с другой, – предельная полезность  подготовки по мере роста продолжительности  обучения падает, а затраты на  проведения обучения растут линейно  (рис. 2).

      Продолжительность  обучения в конкретной франчайзинговой  сети, подчиняясь общей закономерности, зависит от ряда факторов: характера  деятельности, технологической сложности  изготавливаемой продукции, кривой  обучения для данной отрасли  и т. д. Для выявления эфективного  объема подготовки необходимо  определить в количественном  выражении издержки и выгоды  от обучения, а также их зависимость  от объема подготовки. Практически  эта задача «в общих чертах»  решается при проектировании  модели бизнеса и конкретизируется  на первоначальных фазах развития  франчайзинговой сети.

      В связи  с экономической нецелесообразностью  обучения франчайзи в полном  объеме, достаточном для самостоятельного  ведения бизнеса, во франчайзинговых  сетях недостаток знаний франчайзи  компенсируется «услугами по  поддержке», оказываемыми франчайзером  по трем направлениям: оценка  в условиях эксплуатации и  консультирование; централизованные  услуги; обмен информацией.

      Особенность  управления человеческими ресурсами  во франчайзинговых сетях ректоранно-гостиничного  комплекса в том, что существует  систематическая и, по-видимому, неразрешимая проблема сочетания  клиентоориентированного подхода,  требующего большого объема работы  с персоналом, и высокой текучести,  приобретающей, например, в секторе  быстрого питания запредельно  высокие значения.

      Потребностям  ресторанно-гостиничного бизнеса  в наибольшей степени удовлетворяет  организация, построенная на основе  концепции внутреннего маркетинга, согласно которой весь персонал  должен быть наилучшим образом  мотивирован на осмысленное выполнение  своей работы, гарантирующее качественное  обслуживание. На этой основе  строятся главные составляющие  успешного бизнеса: структура,  система управления,

      организационная  культура. Требованию клиентоориентированности  удовлетворяет «перевернутая пирамида»  – организационная сетевая структура  (рис. 3).

      Необходимость  «перевернутой пирамиды» в ресторанном  бизнесе обусловлена недостаточной  эффективностью традиционных организационных  структур, в которых взаимодействие  с клиентом уходит на второй  план, что обосновано в сфере  материального производства и  неэффективно в сфере услуг.

      В настоящее  время в практике управления  человеческими ресурсами прослеживаются  два подхода: патерналистский  и рыночный. Успех одной из  самых известных ресторанных  сетей Макдональдс обязан патерналистской  политике в отношении кадров, которую проводил ее основатель. Ее суть: если проявлять заботу  о своих сотрудниках, то они  передадут ее клиентам корпорации, и довольные клиенты снова  придут к нам. Проводя патерналистскую  политику, ресторан вправе рассчитывать  на лояльность персонала и  на некоторый кредит доверия  с его стороны.

      Приверженность  в управлении человеческими ресурсами  рыночному подходу обусловлена  общей дестабилизацией рынков. Одно  из ее последствий – руководство  компаний и служащие становятся  прагматичными. Однако рыночный  подход плохо совместим с необходимостью  создания и сохранения сплоченной  команды исполнителей. Например, во  франчайзинговых сетях быстрого  питания как в России, так и  за рубежом, средний показатель  текучести кадров составляет  порядка 300–400% в год, что исключает  возможность построения команды  известными и проверенными способами.  Поэтому используются иные технологии  «работы с персоналом», обеспечивающие  достижение высоких требований  к корпоративным и технологическим  стандартам. В качестве первого  шага для отбора персонала  и выявления его профессиональных  качеств может быть рекомендовано  анкетирование (табл. 3.2).

      Предприятия  ресторанного комплекса имеют  зонированную инфраструктуру, которая  предопределяет закономерность  карьерного роста. Посредством  «диагональной» ротации у нового  работника формируется необходимая  компетенция, обеспечивающая его  эффективное использование на  всех участках производственного  процесса.

      Анализ причин  высокой текучести кадров в  сфере ресторанного бизнеса на  российском рынке свидетельствует,  что основные факторы, провоцирующие  текучесть, локализованы внутри  компании. К их числу относятся:

      – непродуманность  системы управления персоналом, приводящая к появлению «ступеней»  в карьерном росте;

      – смена  руководства различных уровней,  сопровождающаяся изменением подходов  к управлению;

      – изменение  условий труда;

      – другие  причины разного рода, которые  можно обозначить как дефекты  организационной культуры.

      Таблица  3.2

      Профессиональные  качества, необходимые для работы  в