Псевдофранчайзинг
– франчайзинговые сети, созданные
на основе договоров, в которых
отсутствует пункт «роялти». Как
правило, такую модель используют
небольшие компании, зарабатывающие,
продавая некий типовой брэнд,
доказавший свою работоспособность,
а также предлагая услуги в
области консалтинга. Псевдофранчайзинг
не предполагает неотъемлемые
атрибуты франчайзинга: централизованную
рекламу, объединение закупок
и некоторые другие бизнес-процессы.
Смешанные
системы. В чистом виде франчайзинговые
сети – относительно редкое
явление. В подавляющем большинстве
случаев в сети присутствуют
два типа предприятий: франчайзинговые
и корпоративные, пропорция между
которыми динамична и зависит
как от текущих экономических
условий, стратегии компании-франчайзера,
так и приверженности ее владельцев.
Отказ некоторых
сетевых компаний от франчайзинга
как такового, а также предпочтение
смешанных форм (корпорация + франчайзинг)
при построении сети подтверждают
наличие четырех систематических
«изъянов», присущих франчайзингу
и являющихся источниками риска:
конфликта целей, проблем операционных
издержек, преобразований и инноваций,
доходности. В связи с этим
франчайзинг как способ организации
и ведения бизнеса, показавший
во многих отраслях высокую
эффективность, при всем многообразии
типологических форм требует
весьма осторожного подхода.
Ресторанный
бизнес – одно из наиболее
перспективных направлений развития
франчайзинга, где успех каждого
предприятия зависит не только
от частных решений: выбора
концепции, месторасположения и
т.д., но и положения дел в
отрасли, общих тенденций развития
рынка услуг и мировой экономической
конъюнктуры, во многом определяющей
потребительский оптимизм.
Принципы
организационного построения и
функционирования ресторанов по
многим позициям совпадают. Это
в первую очередь касается
стратегий роста и развития
бизнеса, роли брэнда, формирования
сетевых структур, экспансии на
новые рынки и, конечно, использования
для этих целей франчайзинга,
показавшего в сфере гостеприимства
высокую эффективность.
В то же
время имеют место некоторые
экономико-организационные различия
в закономерностях функционирования
ресторанного бизнеса, главное
из которых – объем первоначальных
инвестиций, определяющий барьер
входа в отрасль. В ресторанном
бизнесе он неизмеримо выше, а
сроки окупаемости проекта –
продолжительнее. Значительные инвестиции
предполагают и более «сложные»
формы собственности.
Ресторанный
бизнес функционирует в двух
организационных формах: в виде
независимых предприятий и сетевых
структур (цепей). Последние как результат
горизонтальной интеграции стали
доминирующей формой организации
и управления крупных структур
ресторанного бизнеса.
Интеграция
ресторанного бизнеса и рост
цепей происходит на фоне острой
конкурентной борьбы, причем основными
инструментами, обеспечивающими
интенсивный их рост, являются
франчайзинг и контракт на
управление. Рост цепей происходит
достаточно гибко.
И франчайзинг,
и контракт на управление в
определенной мере являются компромиссом,
позволяющим независимому предприятию
остаться таковым, извлекая при
этом все выгоды, присущие сетевым
структурам.
Аналогичные
процессы «сетизации» происходят
в ресторанном бизнесе.
Бренд, или
торговая марка – ключевой
ресурс развития бизнеса на
основе франчайзинга. Как известно,
посредством внедрения торговых
марок обеспечивается идентификация
бизнеса, что принципиально важно
для сетевых структур, а также
сильная приверженность потребителей.
Подход к
торговой марке как к важному
нематериальному активу все более
активно используется на российском
ресторанном рынке. Усилия со
стороны ресторанных холдингов
становятся все более осознанными
и направленными на формирование
конкурентного портфеля марок.
При этом предпочтения отдаются
не дорогостоящему созданию и
выводу на рынок новых марок,
а развитию имеющихся.
Сегодня
на ресторанном рынке преобладает
общепринятая стратегия формирования
портфеля марок, но его оптимизация
производится по уникальным схемам.
На локальном
рынке эффективность бизнеса
обеспечивает, как правило, один
флагманский бренд и несколько
экспериментальных, ориентированных
на отдельные, относительно небольшие
сегменты. При выходе за пределы
региона стратегически оправданной
становится ориентация на флагман
– самый известный и эффективный
брэнд, способный поддержать «схему»
франчайзинга. При экспансии, предусматривающей
диверсификацию концепции, число
брэндов может быть увеличено
с последующим отсевом наименее
успешных. Одно их самых популярных
решений в мультибрэндовых компаниях
– наличие в портфеле 1–3 стратегических
и нескольких поддерживающих
брэндов.
Несмотря
на то, что ресторанный рынок
растет в среднем на 40% в год,
создание отечественной сети
уровня «Макдоналдс» остается
проблематичным, относительно чего
существуют две не противоречащие
точки зрения: первая – русская
кухня не укладывается в формат
быстрого питания как по содержанию
меню, так и по менталитету;
вторая – для быстрого питания
требуется блюдо, которое можно
приготовить на нескольких квадратных
метрах либо централизованно,
что необходимо для достижения
требуемой эффективности операций
в условиях конкурентного рынка.
«отыскание» такого блюда –
важнейшая стратегическая задача.
Результат
развития системы франчайзинга
на российском рынке – 90% всех
франчайзинговых предприятий сконцентрировано
в Москве. Согласно прогнозам,
в последующий период ожидается
бурный рост региональных франчайзинговых
сетей. Показателен пример Нижегородской
области, где представлено уже
свыше 50% франчайзинговых форматов,
существующих в России.
В целом
развитие франчайзинга на российском
рынке соответствует логистической
кривой: за первые пять лет
появилось 25 франчайзинговых компаний;
к 2005 г. их число достигло 200.
По мнению РАФ, наибольшие перспективы
у сетей формата «фаст-фуд», не
требующих больших вложений и
относительно быстро окупающихся.
На втором месте – розничная
торговля; на третьем – сфера обслуживания.
Значительно меньший потенциал развития,
по-видимому, имеет франчайзинг в гостиничном
бизнесе, развитие которого неразрывно
связано не только с инвестициями, но и
с общим «подъемом» рынка туризма.
РАФ, оценивая
перспективы развития франчайзинга
на российском рынке, не случайно
сектор «фаст-фуда» ставит на
первое место. «Фаст-фуд» –
это «классика» франчайзинга, и
процессы, происходящие в этом
секторе, могут выступать в
качестве модели для более
широкого анализа, в том числе
других секторов экономики, ориентированных
на конечное потребление.
Как известно,
наибольшее развитие сектор фаст-фуда
получил в США, где сложилась
совокупность благоприятных факторов:
емкий внутренний спрос, развитая
ресурсная база и логистика,
отсутствие традиции национальной
кухни (пищевой привычки), предпринимательский
дух, соответствующий период времени.
В России
продолжают существовать факторы,
сдерживающие развитие франчайзинга,
в том числе:
1. Ресурсные
ограничения. Решений проблемы
видится два: первое – серьезные
вложения в развитие подконтрольной
инфраструктуры; второе – ориентация
на импортные поставки (опыт «Сбарро»).
2. Неразвитый
институт собственности, что порождает
многочисленные корпоративные конфликты,
связанные с переделом собственности
и присущие текущей российской
деловой культуре. Показателен пример
на 100% франчайзинговой сети Subway, сумевшей
за 9 лет присутствия в России
открыть 9 ресторанов. В результате
оппортунистического поведения
российского партнера, контроль
компанией над отдельными ресторанами
был утрачен.
3. Неадекватная
стратегия. Пример – сеть KFC. Основная
причина ее слабой позиции
на российском рынке – сильный
конкурент «Ростик’с», работающий
на тех же технологиях, практически
с тем же меню, но учитывающий
«менталитет российского потребителя».
4. Непрерывный
рост фиксированных издержек. Непрекращающийся
рост цен на недвижимость и
энергоресурсы стимулирует рост
стоимости аренды на офисные
и производственные помещения.
Отличительная
особенность российского ресторанного
рынка – отсутствие «пищевой
привычки», т.е. устойчивой приверженности
традиции национальной кухни.
История с открытием первого
ресторана McDonald’s и возникший
ажиотажный спрос на «глобальную
еду» показали, что отечественный
потребитель восприимчив ко всему
новому, готов открывать и исследовать.
Однако отсутствие
«лояльности» национальной кухне
не означает отсутствия гастрономических
пристрастий россиян, которые
необходимо принимать во внимание
при разработке и выведении
на рынок новых концептуальных
решений. Так, при построении
сети значимость фактора моды
на кухню (в более широком
смысле на концепцию) не следует
преуменьшать. В высоких ценовых
сегментах ресторанного рынка
в силу переменчивых вкусовых
пристрастий потребителей построение
сети, основанной на унификации,
наталкивается на значительные
сложности. Поэтому франчайзинг
интенсивно развивается в средних
и низших ценовых сегментах,
где спрос «на кухню» относительно
стабилен.
В силу
«природы» и особенностей построения
франчайзинговых систем, управление
ими имеет свою специфику. Так,
разработка концепции бизнеса,
пригодной для построения франчайзинговой
сети, относится к общим вопросам
стратегии и может решаться
посредством известных инструментов.
Но поскольку виды предпринимательской
деятельности, где франчайзинг показывает
свою высокую эффективность, достаточно
ограничены, концепция бизнеса должна
учитывать три условия, имеющие
принципиальное значение: вид деятельности
должен основываться на испытанной
системе обслуживания конечных
потребителей; возможность сведения
технологии производства и организации
бизнеса к совокупности задокументированных
операционных правил; количество
потенциальных покупателей франшизы
(концепции бизнеса) должно быть
достаточным, чтобы авансовое
вложение средств, в создание
сети, было экономически оправданным.
К вопросам
стратегического управления франчайзинговыми
системами относятся:
1. Технология
создания франчайзинговой системы.
2. Разработка
комплекса мер, направленных на
преодоление центробежных тенденций
и обеспечивающих долговременную
устойчивость сети.
3. Разработка
стратегии непрерывного роста
системы.
В вопросах
стратегического управления франчайзинговыми
сетями критически важную роль
играют: форма собственности франчайзинговых
предприятий; механизмы контроля
франчайзи, обеспечивающие его
действия в интересах сети; правильные
сроки франшизного соглашения, а
также его возможное обновление;
стратегия рекламной компании. Принято
выделять пять основных фаз
развития сети (табл. 3.1).
Таблица
3.1
Фазы развития
франчайзинговой системы
|Фазы
|Количество
|Характеристика состояния сети
|
|развития
|франчайзи
|
|
|1
|0
|Пробное функционирование (пилотный
проект)
|
|2
|1 – 10
|Стратегия развития франчайзной
сети остается невыверенной
|
|
|
|Происходит практическая отработка
концепции развития сети Вносятся
коррективы в стратегию
|
|3
|11 – 40
|Франчайзер на основе приобретенного
опыта развивает организационную
инфраструктуру, соотнося темпы
|
|
|
|возможного роста с имеющимися
ресурсами
|
|
|
|Основная проблема второго этапа
– несколько франчайзи не удовлетворяют
требованиям
|
|4
|41 – 100
|Франчайзинговая сеть прошла
фазу становления
|
|
|
|Франчайзер получает хорошие
доходы и создает платформу
для ее дальнейшего развития
|
|
|
|Приобретен опыт, позволяющий делать
адекватные оценки
|
|5
|Свыше 100
|Франчайзинговая система достигла
зрелости
|
|
|
|Франчайзер имеет всю необходимую
информацию для анализа состояния
и работы сети
|