Система организации контрольной деятельности

Помимо этого важнейшей  целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля —  это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как  разовьется кризис.

2.4 Гибкость контроля

Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как  и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения  планов редко бывают, сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из них, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

Как правило, наиболее эффективный  контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для  которых он предназначен.

Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более  экономичны. Но самое важное состоит  в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие  с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы  быть эффективным, контроль должен соответствовать  потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров организаций, затративших большие  средства на разработку изощренных методов  контроля, которые, однако, никогда  не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять. В шестидесятые годы, например, почти  все важнейшие нью-йоркские банки  постарались расширить возможности  своих систем контроля. В результате появилось море толстенных томов, содержавших  сложнейшую информацию обо всем на свете. Все банки, кроме одного, вынуждены  были отказаться от новых подходов к контролю просто потому, что их персонал совершенно запутался в  этой информации.

2.5 Экономичность контроля

Очень редко стремятся  достичь при помощи контроля полного  совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших  затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти  наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или  если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с  возможными хищениями, чем проверять  содержание каждого ящика — это  будет стоить очень дорого.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые  организацией, должны приводить к  увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы  определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Так, например, для большинства ресторанов бессмысленно контролировать стоимость  каждого блюда в меню с точностью  до одного цента. Для сети ресторанов «МакДональд» подобный контроль может обернуться многими миллионами долларов прибыли, поскольку один цент — это заметная доля стоимости блюда в ресторанах, да к тому же умножаемая на многие миллиарды проданных порций.

Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что  любой контроль, который стоит  больше, чем он дает для достижения

целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще  одним синонимом потери контроля. 

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция  контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при  выходе на международный уровень  количество целей в предпринимательской  деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать  корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции, для своего международного бизнеса. Очевидно, что, чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля.

Дополнительный фактор, осложняющий  ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной штаб-квартирой  корпорации и ее филиалами и дочерними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров. Так, например, американский стиль контроля состоит в том, чтобы выбрать ряд сотрудников и возложить на них ответственность за достижение целей и проведение программ. В рамках мексиканской культуры ответственность воспринимается как нечто фатальное. Если менеджер-американец скажет менеджеру-мексиканцу из мексиканского отделения фирмы, что тот несет личную ответственность за неудачу, то нанесет ему этим серьезное оскорбление. Более того, по мнению профессора Арвида Фатака, «детальное информирование, которое является элементом некоторых систем жесткого контроля, неприемлемо с точки зрения ряда национальных культур».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.  Как наладить систему контроля в организации.

Все виды контроля имеют  одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Именно результаты контроля становятся основанием для корректировки принятых ранее решений, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля выявляет проблемы.

Контроль — это фундаментальный  элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  — неотъемлемая часть общей системы  контроля в данной организации. Все  виды контроля имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно  ближе к требуемым.

Осуществлять контроль —  это значит, с одной стороны, устанавливать  стандарты, измерять фактически достигнутые  результаты и их отклонения от установленных  стандартов, с другой — отслеживать  ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые  результаты в ходе их выполнения. При  помощи контроля руководство организации  определяет правильность своих решений  и устанавливает потребность  в их корректировке. Именно результаты контроля становятся основанием для  корректировки принятых ранее решений, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Если принятое ранее решение  оказалось недостаточно эффективным  или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить  своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля выявляет проблемы.

3.1 Инструменты эффективного контроля, основанные на учете особенностей поведения персонала

Существуют инструменты  контроля, основанные на учете особенностей поведения персонала, т.е. тех людей, которые осуществляют реализацию принятого  управленческого решения. Учет особенностей поведения персонала:

• установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их или сознательно нарушать, либо будут испытывать усталость и разочарование. Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Некоторые исследователи считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке;
• установление двустороннего общения. В случае возникновения каких-либо проблем с системой контроля у подчиненного должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Подобное общение должно способствовать точному пониманию работниками истинной цели контроля и помогать установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы;
• Избежание чрезмерного контроля. Нельзя перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий: необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов? Кроме того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать;
• установление жестких, но достижимых стандартов. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий;
• вознаграждение за достижение результата. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Для планирования и контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение. Несмотря на то что большую часть  информации, на основании которой  принимаются управленческие решения, получают неформальным путем, в современной  организации возникает необходимость  применения формальных методов получения  и обработки информации.

Количество информации и  возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом самой организации. Справиться с  этими потоками информации так, чтобы  администрация могла принимать  эффективные решения и успешно  вести дела организации, — в этом и состоит цель информационно-управляющей  системы.

Система должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать  все относящиеся к делу события  внутри организации и вне нее. Общая цель информационно-управляющей  системы — облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самая  важная ее задача — выдача нужной информации нужным людям в нужное время.

Таким образом, для эффективной  реализации управленческих решений  и получения запланированных  результатов менеджеру необходимо осуществлять контроль выполнения принятых решений. В этих условиях требуется  комплексная методология и основанный на ней инструментарий позволяют  предопределить стабильные успехи в  настоящем и будущем.

 

3.2 Эфективность систем контроля  на малом предприятии.