Система организации контрольной деятельности

Введение

Множество компаний во всем мире страдает от неэффективного использования  разного рода ресурсов  людских, финансовых, материальных, от недостатка необходимой для принятия правильных решений информации, непреднамеренного  и преднамеренного искажения  отчетности, прямого мошенничества  со стороны персонала и управляющих. Подобных проблем можно избежать путем создания внутри самих компаний эффективной системы контроля.

Каждый из нас практически  ежедневно применяет самоконтроль или, другими словами, внутренний контроль. Это происходит, когда мы закрываем дверь перед уходом из дома (сохранение наших активов – того, что находится в квартире), проверяем счет в ресторане (сохранение денежных средств – не платить же больше, чем должен – и, одновременно, проверка правильности учетных записей в виде оформленного счета), покупаем страховку (желание обезопасить себя от возможной потери активов в будущем), выбираем оптимальный маршрут движения (эффективное использование ресурсов, в данном случае – времени и денег). И подобные примеры можно продолжать. А вот некоторые примеры недостаточного контроля, но уже касающиеся крупнейших компаний. Хакеры проникают в систему электронных расчетов банка и крадут несколько сотен тысяч долларов; компания производитель тратит несколько миллионов долларов на устранение неисправности в тормозной системе проданных автомобилей – престиж дороже денег; самолет попадает в катастрофу по причине некачественного топлива. Все эти негативные, порой трагичные, события стали возможны, прежде всего, из-за недостаточно эффективной системы внутреннего контроля или системы контроля качества

Любая деятельность в организации  происходит в рамках двух систем. Одна – это операционная (организационная) система, построенная для достижения заданных целей. Другая система –  это система контроля, пронизывающая  операционную систему. Она состоит, в общем виде, из политики, процедур, правил, инструкций, бюджетов, системы учета и отчетности. Эта система направлена, в конечном итоге, на создание необходимых предпосылок и повышение вероятности того, что компания в целом и менеджеры в частности достигнут поставленных целей.

Контроль есть процесс, направленный на достижение целей компании, и являющийся результатом действий руководства по планированию, организации, мониторингу деятельности компании в целом и ее отдельных подразделений.

Менеджеры компании должны, во-первых, поставить цели и определить задачи компании и отдельных подразделений и построить соответствующую этому структуру организации. И, во-вторых, обеспечить функционирование эффективной системы документирования и отчетности, разделения полномочий, авторизации, мониторинга для достижения поставленных целей и решения стоящих задач.

Глава 1 Основы организации управленческого  контроля

Анализ практики организации  контрольной деятельности показывает, что эффективная система контроля стоит на «трех китах», которыми являются:

1. кто контролирует?

2. как контролирует?

3. что по результатам контроля?

1.1 Система организации  контрольной деятельности

Необходимость системы контроля, адекватной действующей системе  управления, вытекает из анализа управленческого  процесса. Контроль является одной  из функций процесса управления: управленческий цикл начинается с постановки проблемы путем сравнения  фактического и желаемого состояний объекта контроля (что и составляет суть самой контрольной деятельности) и завершается собственно контрольными процедурами, определяющими успех реализации принятого управленческого решения. Исходя из этого, каждый уровень управления и точка принятия управленческих решений должны иметь свою систему и механизм контроля. Отсутствие системы и механизмов контроля приводит к ситуации «управлять буду, но контролировать не буду» («воевать буду, но стрелять не буду»).

Для целей данной работы принимаем следующую структуру  управления и контроля

Рассматриваем три уровня управления: низший, средний и высший, который, в свою очередь, подразделяется на высший внешний (Общее собрание, Совет директоров) и высший внутренний (Правление и единоличный исполнительный орган – генеральный директор).

Термин «высшее внешнее  управление» обусловлен тем, что  в органы данного уровня кроме  акционеров и представителей трудового  коллектива могут войти также  представители органов  власти (местного самоуправления), деловых партнеров (поставщики и покупатели) и тд. Они свои функции управления реализуют, время от времени участвуя в общих собраниях и в заседаниях Совета директоров.

Средний уровень управления представлен функциональными подразделениями, которые, как правило, объединены в  блоки управления под руководством заместителей генерального директора  или директоров по направлениям работ. Таков блок экономики и финансов, возглавляемый заместителем генерального директора; директор по правовым вопросам, директор по внутреннему аудиту.

В корпорациях холдингового типа заместителям генерального директора  — руководителям блоков управления могут быть подчинены функционально  еще и организации – самостоятельные  юридические лица. Например, в блоке  исполнительного директора: заместителю  генерального директора по производству, руководящему блоком, функционально  подчиняются организации, обеспечивающие производство — транспортные, ремонтные  и некоторые другие.

Ознакомление с системами  управления и контроля в ряде организаций  и обобщение причин возникновения  отрицательных результатов позволяют  выделить типовые ситуации.

1.	Отсутствует система и  механизмы контроля на вышестоящих  уровнях управления. В результате решения на вышестоящих уровнях  управления принимаются на основании  результатов контрольной деятельности нижестоящих уровней управления. При этом предоставляемая нижестоящим  уровнем управления информация привержена соблюдению групповых интересов  преимущественно по функциональному  признаку. Кроме того, она попадает в точку принятия управленческих решений через всю цепочку  звеньев управления и существенно  искажается. Это приводит к тому, что управленческие решения принимаются  на некачественной информационной базе и не обеспечивают решение целей  и задач системы управления организации.
	Такая ситуация приводит к  тому, что исполнители контролируют сами себя. Это не может способствовать эффективному управлению, за исключением маленьких семейных предприятий и предприятий с высоким уровнем корпоративной культуры.
2.	Система и механизмы контроля на нижестоящих уровнях управления работают неэффективно. Это приводит к тому, что менеджмент вышестоящего уровня управления вынужденно создает  у себя дублирующую систему контроля. Контроль при этом осуществляется через  многочисленные совещания (решается задача – оперативный сбор, обобщение, анализ и личная оценка информации по проблеме), институты советников, (решается та же самая задача повышения оперативности  работы и качества предоставляемой  информации; кроме того, данные должности  занимают лица, лично преданные руководителю и, как правило, имеющие достаточную  квалификацию и опыт работы, что  снижает для руководителя уровень  неопределенности и психологически делает управленческую деятельность более  удобной).

Данная ситуация приводит к осложнению системы управления за счет: 
увеличения информационных потоков и осложнения системы  информационного обеспечения управленческой деятельности; 
необходимости постоянной координации контрольной информации, поступающей по обоим информационным контурам.

Кроме того, увеличивается  численность управленческого персонала, размывается ответственность за некоторые направления работ.

1.2 Внутренняя  нормативная база

Сутью контрольной деятельности является выявление отклонений сопоставлением фактического и желаемого состояний  объекта контроля. Таким образом, основной алгоритм контрольной деятельности можно представить в следующем  виде:

Рис. 2. Основной алгоритм контрольной  деятельности

Для осуществления контрольной деятельности необходимо знать желаемое состояние объекта проверки. При этом желаемое состояние отдельно взятого объекта или процесса определяется исходя из целей системы управления организации.

Желаемое состояние определяется:

• действующим законодательством;
• внутренней нормативной базой организации.

Наилучшей практикой является создание рабочих документах (стандарты  предприятия, типовые процедуры  управления, положения, инструкции).

В статье под «политикой организации» подразумевается совокупность управленческих решений, принимаемых  высшим руководством. К политическим решениям относятся, прежде всего, решения, связанные с генеральными целями организации.

Данный подход обеспечивает комплексность, целостность и непротиворечивость внутренней нормативной базы и позволяет  создать системный контроль.

При отсутствии формализованного «желаемого состояния» объекта проверки фактическое состояние приходится сопоставлять с:

существующим законодательством (а не все законное экономически целесообразно и учитывает специфику  организации и тем более конкретные ситуации); 
экономической целесообразностью или здравым смыслом (возникают вопросы: кто и как определил, для какого уровня это целесообразно – не все выгодное для отдельного подразделения выгодно для организации в целом).

Сравнение фактического состояния  с «экономической целесообразностью» или «здравым смыслом» уводит контрольную  деятельность в сторону управленческого  консалтинга, что является отдельным  видом деятельности, существующим по своим правилам.

Для создания эффективной  системы контроля важно наличие  внутренней нормативной базы не только в контрольной среде, но и по само2й  контрольной деятельности. Исходя из практики, важнейшими документами при  этом являются:

положение о подразделении  внутреннего аудита, которым определяется место и роль данного подразделения  в системе управления организации. Положение является официальным  письменным документом, определяющим цели, полномочия и обязанности внутренних аудиторов. В положении следует: 
определить место функции «внутренний аудит» в рамках организации; закрепить право доступа к документации, сотрудникам и физическим активам при выполнении соответствующих аудиторских процедур;

определить компетенцию  подразделения внутреннего аудита.

Положение играет роль своеобразного  контракта между руководителем  организации и подразделением внутреннего  аудита.

Под системами внутреннего  контроля подразумеваются процедуры, которые позволяют менеджменту  удостовериться, что деятельность организации  осуществляется в соответствии с  действующим законодательством  и принятой политикой.

Данные документы важны  также для создания внутренней культуры контролирующего подразделения, уровень  которой во многом определяет отношение  к нему со стороны других подразделений  организации.

В мировой практике наличие  формализованных внутренних нормативных  документов, регламентирующих контрольную  деятельность, является одним из показателей  уровня корпоративного управления и  прозрачности бизнеса.

Условиями предусмотрено  также создание при Совете директоров комитета по аудиту, который должен рассматривать выявленные нарушения  процедур внутреннего контроля за финансово-хозяйственной  деятельностью. Соблюдение условий  подразумевает эффективное взаимодействие структурного подразделения эмитента, осуществляющего контроль за реализацией  процедур внутреннего контроля, и  Комитета Совета директоров по аудиту, что наилучшим образом осуществится при подчинении структурного подразделения  непосредственно высшему внутреннему  уровню управления – правлению или  генеральному директору.

1.3 Система принятия  мер по результатам контрольной  деятельности

Для мотивации эффективной  контрольной деятельности необходимо создание системы принятия мер по отклонениям, адекватной последствиям выявленных отклонений (что случилось, к чему привело, кто виноват и  как наказать) и причинам возникновения отклонений (почему это стало возможным и что делать, чтобы впредь не повторялось). Критерием адекватности является исключение подобных отклонений в будущем.

Непринятие адекватных мер  по выявленным отклонениям:

• расслабляет персонал, осуществляющий контрольную деятельность (работа «в корзину» не вдохновляет);
• создает в подразделениях мнение о контроле как о ненужных процедурах, отвлекающих ресурсы, и соответствующее отношение к проверкам («собака лает, караван идет»);
• приводит к неэффективному использованию ресурсов в организации («нет ничего хуже хорошо сделанной, но никому не нужной работы»).