Система оценки результатов трудовой деятельности

Оценка деятельности подразделений  управления персоналом – это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение  этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами  деятельности других организаций.

Результаты оценки служат индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной  работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть  кадров.

Количественная оценка эффективности  деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение  издержек, сопровождающих реализацию кадровой политики организации. При  этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на пополнение его численности и обучение.

Еще одним показателем, характеризующим  деятельность служб управления персоналом, являются затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника. [10; 127]

При оценке эффективности  отдельных кадровых программ определяется влияние каждой из них на результативность деятельности работников и организации  в целом.

Например, эффективность  воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определена по следующей формуле:

Е=PNVK–NZ, где:

P – продолжительность  воздействия программы на производительность  труда и другие факторы результативности;

N – число обученных  работников;

V – стоимостная оценка  различия в результативности  труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K – коэффициент, характеризующий  эффективность обучения работников (рост результативности, выраженный  в долях);

Z – затраты на обучение  одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности труда представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов  труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих  одинаковую работу. Допустим, стоимостная  оценка различия равняется 15 тыс. долларов (что близко к реальным оценкам), эффективность обучения (К) – 3/4 этой величины. Эффективность воздействия  программы обучения 20 работников на повышение производительности труда  и качества продукции в предположении, что стоимость программы (в расчете  на слушателя) составляет 1 тыс. долларов, а эффективность программы имеет  место в течение 2 лет, составит 430 тыс. долларов.

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом – укомплектованность кадрового состава. Она оценивается количественно – путем сопоставления фактической численности работников с требуемой величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью, предусмотренной штатным расписанием, а также качественно – по соответствию профессионально квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест. [7; 271]

Степень удовлетворенности  работников оценивается на основе анализа их мнений о кадровой политике организации и ее отдельных направлений. Такие мнения выявляются с помощью анкетирования или интервьюирования.

Исследования могут проводиться  по большому кругу вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности  работой в данной организации: общей  удовлетворенности; удовлетворенности  конкурентоспособностью продукции, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой  труда и т.д.

Эффективность работы подразделений  управления персоналом  может быть оценена работниками на основании следующих объективных критериев:

• степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;
• мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;
• готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;
• доверительность взаимоотношений с работниками;
• быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;
• оценка качества информации и советов, которые дает служба высшему руководству. [11; 93]

Данные, полученные в ходе исследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами  прошлых исследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб  управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма.

Текучесть является одной  из наиболее распространенных организационных  форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение работников по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и прочее.

В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть  кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом – так называемая «активная» текучесть – и неудовлетворенностью организации данным работником – «пассивная» текучесть.

В любом случае текучесть  довольно дорого обходится каждой организации. Издержки на текучесть включают:

• потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, ухудшением обслуживания оборудования, снижением качества производимой продукции и норм выработки работников перед их уходом из организации;
• потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда;
• рост затрат на выплату пособий по безработице, выходных пособий;
• затраты на подбор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников. [3; 386]

В то же время к текучести  нельзя подходить однозначно, поскольку  этот процесс кадров выполняет ряд  важных позитивных функций:

• межотраслевое и территориальное перераспределение рабочей силы;
• квалификационно профессиональное продвижение кадров;
• обслуживание внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. [3; 387]

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводят к «окостенению» структуры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести  измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а  также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести  – коэффициент текучести кадров – определяется как отношение  числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно  к текучести, к среднесписочной  численности работников:

Кт= Рв / п x100, где:

Кт – коэффициент текучести;

Рв – численность работников, уволенных по причинам текучести;

п – среднесписочная численность работающих.

Организация может снизить  уровень текучести при помощи следующих мер:

• улучшение организации труда и производства;
• сокращение монотонного малоквалифицированного труда;
• улучшение условий труда;
• устранение несоответствия содержания труда квалификации, индивидуальным  способностям и интересам работников;
• организация профессионального движения кадров и развитие системы повышения квалификации;
• улучшение жилищных и других бытовых условий;
• совершенствование оплаты и стимулирование труда;
• специальные меры по адаптации молодых работников. [3; 387]

Можно выделить мотивы текучести  – непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп:

• неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможности для повышения уровня образования и квалификации);
• неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);
• мотивы личного характера;
• прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести  можно осуществить с помощью  интервью или анкетирования увольняющихся  работников.

Главной задачей аппарата управления является активное воздействие  на управляемый объект в целях  улучшения показателей его функционирования. В зависимости от назначения системы  и условий ее функционирования критерием  эффективности могут служить  различные показатели.

4. Оценка экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом

Под критерием эффективности  понимают показатель, выражающий главную  меру желаемого результата, которая  учитывается при рассмотрении вариантов  решения. Кроме того, критерий эффективности  управления не только определяется оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность.

Очевидно, что критерии экономической  эффективности управления многообразны и их нельзя свести к какому-то одному показателю. Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Круг этих критериев весьма обширен.

Общим критерием эффективности  выступают экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своих задач при наименьших затратах.

В группу более частных локальных критериев входят:

• наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;
• наименьшие затраты материальных ресурсов;
• наименьшие затраты финансовых ресурсов;
• наивысшие показатели использования основных производственных фондов;
• наименьшие издержки;
• наивысшая рентабельность.

К группе качественных критериев относятся:

• высокий уровень технической оснащенности предприятия

(организации);

• условия труда персонала, ведущие к снижению напряжения (усталости) работников;
• выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;
• высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установленной нормы;
• стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;
• экологическая чистота. [2; 193]

Критерием эффективности  управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.

С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей  системы, критериями экономической эффективности могут быть:

• быстрый сбор необходимой информации для принятия
• управленческих решений;
• способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;
• оперативность доведения решений до исполнителей;
• обеспечение четкого выполнения решений;
• комплексный контроль за выполнением решений.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе  показателей экономической эффективности.

В заключение следует добавить, что процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не только узкому кругу специалистов, но и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. В то же время проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Общая характеристика деятельности ОАО «Ракитянский арматурный завод

Полное  наименование предприятия: Открытое Акционерное Общество «Ракитянский арматурный завод» (ОАО «РАЗ»)

Дата  регистрации предприятия: 30 сентября 1992 года №291

Полный  почтовый адрес: 309310, п. Ракитное, ул. Пролетарская, 26