Система мотивации труда персонала

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых  работников.

Хотя труд в нашей  стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно

предположить, что потребность  в деньгах будет расти до определенного  предела, зависящего от уровня жизни, после  которого деньги станут условием нормального  психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека [7].

Конечно, ни одна система  материального вознаграждения не может  в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно  меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме  экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

• участие в делах организации (как правило, социальных);
• перспектива приобрести новые знания и навыки;
• обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические  методы мотивирования включают в  себя:

• создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
• присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
• признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);
• высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
• атмосфера взаимного уважения, доверия [8].

Своеобразным комплексным  методом мотивации является продвижение  в должности. Однако этот метод внутренне  ограничен, так как, во-первых, в организации  число должностей высокого ранга  ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида [9]:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
1. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
2. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов следует  отличать от внешних побуждений - стимулов, то есть воздействий объективных условий, которые становятся мотивами в случае, если они становятся субъективно значимыми, отвечают потребностям субъекта.

Стимул (лат. stimulus - остроконечная  палка, которой погоняли животных, стрекало) - это побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д. [10].

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов.

1.3 Основные  теории мотивации

Существует множество  подходов к мотивации, которые в той или иной степени получили отражение на практике или же являются результатом изучения реальной деятельности людей. Рассмотрим основные из них - содержательную теорию мотивации и процессуальную теорию.

Основная идея содержательных теорий мотивации – наличие причинно-следственных связей между внутренними психическими состояниями и поведением, т.е. изучается внутреннее «Я» человека и воздействие его текущих потребностей на поведение. К таковым относятся так называемые содержательные теории мотивации иерархия потребностей Абрахама Маслоу, теория потребностей Дэвида Мак Клелланда, двухфакторная концепция Фредерика Герцберга, теория Дугласа Мак Грегора, концепция ERG Клейтона Альдерфера, табл. 1. Знаменитая пирамида Маслоу включает пять групп потребностей: физиологические потребности; потребности в безопасности и уверенности в будущем; потребность в любви, привязанность и принадлежность к определенной группе людей или так называемые социальные потребности; потребности в удовлетворении чувства собственного достоинства или потребности в уважении; потребности в самоактуализации или потребности самовыражения. Появлению новой потребности предшествует удовлетворение другой, более низкого уровня, т.е. по теории Маслоу все потребности расположены в виде строгой иерархической структуры. Теория Дэвида Мак Клелланда схожа с мотивацией по Маслоу. Здесь делается упор на потребности высших уровней. Мак Клелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Двухфакторная концепция  Фредерика Герцберга предполагает, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность человека, различны. Иными словами, отсутствие неудовлетворенности не означает, что человек удовлетворен. Выделяются две группы факторов: внутренние – потребность в признании, уважении, карьерном росте; внешние – финансовый,  условия труда. На японских предприятиях для мотивации своих сотрудников менеджеры используют двухфакторную модель Ф. Герцберга. Согласно его модели механизм трудовой мотивации запускается в ход в два этапа, характеризующиеся воздействием на персонал двух групп факторов.

На первом этапе люди реагируют на так называемые «гигиенические»  факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Гигиенические факторы всего  лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций. Они не влияют на удовлетворённость трудом и не воздействуют на мотивационную среду человека, а только подготавливают её для действия второй группы факторов, с которой и связан собственно процесс мотивации.

Действия управления на предварительном этапе направляются на устранение сопротивления к труду, возникающие в результате игнорирования гигиенических факторов и, следовательно, на снятие препятствий к собственно мотивации. В настоящее время,  в качестве гигиенических факторов японские предприятия используют многие направления своей кадровой политики – от создания привлекательного образа на рынке труда, организации адекватных форм труда и его психофизической среды до разработанных соответствующим образа систем материального стимулирования.

С другой стороны, мотиваторы – это факторы, которые должны присутствовать, чтобы у сотрудников  было удовлетворение от работы. По   Ф. Герцбергу, собственно мотивирующие факторы активизируются на той стадии, когда сняты внешние препятствия  к труду. Эти факторы связаны,  с самим характером и сущностью работы и проявляются в таких внутренних мотивах деятельности, как стремление к успеху, продвижение по службе, осознание высокой степени ответственности, признание и одобрение результатов работы, появление возможности творческого и делового роста и т. д. Другими словами,  всё это стимулирует эффективную работу, и при отсутствии мотиваторов – как бы ни были хороши гигиенические факторы – не будет улучшений в области производительности и эффективности труда.

Задачами менеджмента  низшего, среднего и высшего звена  на этой стадии являются создание и  использование средств, способствующих актуализации, воплощению в действительность внутреннего потенциала личности. В  качестве таких средств используется всё, что приводит к высокой результативности труда, а также субъективной удовлетворённости людей трудовой деятельностью. Постановка сложных творческих задач, повышение квалификации работника, соответствующая организация труда, а также другие подобные направления менеджмента.

Теория Дугласа МакГрегора противопоставляет традиционному подходу к управлению (теория X, утверждающая, что руководство должно победить человеческую склонность уклоняться от работы) новый, основанный на том, что труд для человека – естественное занятие (теория Y). И если убрать противоречия между условиями труда и желанием человека работать, труд станет намного более эффективным.

Концепция ERG Клейтона Альдерфера включает три основные группы потребностей: экзистенциальные (E-existence), социальные (R-relatedness), развития (G-growth). В отличие от концепции Маслоу, теория ERG отвергает необходимость последовательного удовлетворения потребностей. Т.е., если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, по Альдерферу, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.

В процессуальных теориях  анализируется  то, как человек  распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий (модель мотивации по В. Вруму) базируется на положении о том, что наличие  активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации  человека на достижение определённой цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определённого события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчёркивает важность трёх взаимосвязей: затраты труда – результаты (З-Р); результаты – вознаграждение (Р-В) и валентность (удовлетворённость вознаграждением). (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. (Р-В) есть ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Валентность или ценность поощрения –это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определённого вознаграждения. Если значение любого из этих трёх критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация = З-Р × Р-В × валентность.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно  определяют отношение полученного  вознаграждения к затраченным усилиям  и затем соотносят его с  вознаграждением других людей, выполняющих  аналогичную работу. Если сравнение  показывает дисбаланс и несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то стремятся поддерживать интенсивность труда.