Система мотивации труда персонала

Л. Портер и Э. Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В этой модели фигурирует пять переменных : затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им свой роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Развитие содержательного подхода к исследованию трудовой мотивации привело к рассмотрению в качестве мотивов трудовой деятельности человеческих потребностей. Данная точка зрения является сегодня весьма распространенной, хотя и не единственной. Практически все содержательные теории трудовой мотивации концентрируются на выявлении человеческих потребностей и объяснении их «вклада» в трудовую активность работников. Содержательные теории мотивации создали основу для более глубокого и всестороннего изучения потребностей как основных побудительных причин трудовой активности человека на рабочем месте. Принятие в качестве мотивов потребностей дает возможность получить ответ на вопрос о том, почему человек проявляет активность. Однако подход к рассмотрению мотивации через потребности не дает ответов на вопросы, чем определяется направленность этой активности, на основании чего человек выбирает тот или иной способ действий для удовлетворения потребности, как и благодаря чему, эта активность поддерживается. Поэтому, несмотря на несомненную методологическую ценность,  содержательный подход к исследованию  трудовой мотивации является подходом однонаправленного характера и не позволяет создать целостную ее картину.

Развитие процессуального  подхода к исследованию мотивации  позволило  значительно обогатить представления о ней благодаря введению дополнительно к потребностям множества различных факторов, влияющих на трудовую активность и определяющих ее направленность и выбор тех или иных форм трудового поведения. Перечень таких факторов, полученный на основе анализа процессуальных теорий,  включает в себя: способности человека, его ожидания, цели, внутренние и внешние вознаграждения, удовлетворенность трудом, восприятие человеком справедливости (несправедливости), осознание человеком своей роли в процессе труда и т. д.  Ни одна из известных сегодня теорий трудовой мотивации не принимает во внимание те ее аспекты, которые связаны с ценностно-нормативной составляющей трудового поведения, которая оказывает существенное влияние на желание (или нежелание) работника выполнять поручаемую работу. Как представляется, это влияние с развитием производства, общества и человека будет возрастать. Учет влияния на трудовую мотивацию человеческих ценностей предопределяет необходимость обращения к концепциям организационной культуры. Актуальность такого подхода к решению проблем трудовой мотивации в отечественных организациях объясняется еще и тем, что происходящие в последние годы заметные изменения в мотивационной структуре работников непосредственно связаны с изменениями в системе их ценностных ориентаций.

Все модели мотивации, предлагаемые в рамках содержательного и  процессуального  подходов, посвящены описанию факторов, обуславливающих формирование намерений  к действию, и практически не затрагивают  вопрос осуществления этих намерений, хотя с позиций социального управления этот аспект мотивации является решающим. В этом смысле в работе обосновывается целесообразность выделения двух важнейших составляющих трудовой мотивации:

1) мотивация выбора  – характеризует те мотивационные тенденции, которые обусловлены предрасположенностью работника к тем или иным вариантам трудового поведения;

2) мотивация действия  – характеризует те мотивационные  тенденции, которые направлены  на реализацию намерений. 

Все перечисленные выше теории весьма эффективно используются, хотя порой оригинальная теория претерпевает некоторые изменения. Общая характеристика содержательных и процессуальных концепций представлена в таблице 1 в приложении В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО   «ФИНИСТ-МЫЛОВАР»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО   «Финист - Мыловар»

 

Объектом практического  исследования является одно из промышленных предприятий г. Воронежа, а именно, - Общество с ограниченной ответственностью «Финист - Мыловар»,  (ООО «Финист - Мыловар») – зарегистрированное решением администрацией г. Воронежа.

ООО «Финист - Мыловар»,   именуемое в дальнейшем «Общество», создается и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим  лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и  действующего законодательства Российской Федерации. Срок деятельности Общества не ограничен. Общество является коммерческой организацией.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, г. Воронеж.

Юридический адрес общества 394030 г. Воронеж, ул. Революции 1905 года, д. 31.

 

История деятельности ООО “Финист - Мыловар”.

ООО "Финист - Мыловар" - одно из старейших предприятий  города Воронежа, был создан на базе Жирокомбината «Воронежский», основанного  в 1926 году из пороховых и мыловаренных заводов Вассермана и Мещерякова. Промышленная площадка расположена  в центре города и занимает площадь 6,14 га. Общая площадь производственных и вспомогательных зданий и сооружений составляет около 28000м², имеются подъездные автомобильные и железнодорожные пути, баковые емкости для хранения более 10000 тонн жирового сырья. В 1990 году предприятие являлось крупнейшим производителем мыловаренной продукции в ЦЧР, но вследствие, ряда субъективных и объективных причин, вызванных неритмичной работой производства объем выпуска мыловаренной продукции с 1992 по 1998гг. снизился почти в 10 раз.  Численность работающих с 1992 по 1997гг. была сокращена почти в 3 раза, решением арбитражного суда от 26.05.97г. ОАО "Финист - Мыловар" признано несостоятельным и определением суда от 30.06.97г. открыто конкурсное производство.

Пройдя процедуру банкротства, предприятие возобновило свою производственную деятельность и в настоящее время выпускает широкий ассортимент продукции:

1) мыло хозяйственное  3-х наименований, весом от 140 до 350 г;

2) мыло хозяйственное  штампованное семи наименований  весом от 150 до 500г;

3) туалетное  мыло группы "Детское" пяти  наименований весом от 90 до 200г;

4) туалетное  мыло Ординарное - одиннадцати наименований, весом от 14 до 200г;

5) туалетное мыло Экстра  – девятнадцати наименований, весом  от 14 до 200г.

В начале 1990-х годов  предприятие переоснащалось оборудованием из Италии. Имеются 4 линии ЭЛМ для производства туалетного мыла, снабженные штамп прессами «Вальпе» и «Кондор». В 2001 году установлена линия «Binacchi &co».

Начиная, с 1999 года предприятие  открыло производство по рафинации, дезодорации и розливу растительных масел. В середине 2000 года, после тяжелого кризиса,  ООО «Финист - Парфюмер» начал выходить на проектную мощность и сразу же вошел в шестерку лидеров. На базе ООО «Финист - Парфюмер»,10.06.2005 года ООО «Финист - Мыловар».

     Учредителями ООО «Финист - Мыловар»  являются:

1. Ченсери Холдинг Лимитед Omirou. – 90%;
2. Г-Н РФ  Ситников И.И. – 10%.

 Руководство  текущей  финансово-хозяйственной деятельностью  общества осуществляет  генеральный  директор, избранный советом директоров Генеральный директор утверждает структуру аппарата  управления и штатное расписание ООО, вносит в них изменения; принимает правила внутреннего распорядка; утверждает положение об  оплате труда, о материальной ответственности  за ущерб, причиненный имуществу предприятия; определяет  нормативы распределения дохода, принимает решения о порядке использования чистого дохода. Генеральный директор несет полную ответственность за производственную и хозяйственную деятельность предприятия, издает в пределах своей компетенции приказы в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников, открывает в банках счета ООО «Финист – Мыловар».

Основным видом деятельности ООО «Финист – Мыловар» является :

1) производство:

 - хозяйственного, туалетного мыла, шампуни;

- дезодорация и рафинация растительных масел;

2) оказание услуг.   

Для осуществления своей  деятельности общество имеет необходимые  основные средства (здания, сооружения, оборудование и др.), материальные, финансовые и трудовые ресурсы.

Основной целью деятельности ООО «Финист – Мыловар», как  коммерческой организации является получение прибыли, посредством  осуществления хозяйственной и  иной деятельности, направленной на удовлетворение общественных потребностей в товарах. Основной отличительной характеристикой продукции является довольно низкая цена при высоком конкурентном качестве. Основным сырьем для производства мыла хозяйственного и туалетного являются высококачественные жиры и жирозаменители: саломас технический, масло кокосовое, жирные кислоты слабых и твердых фракций, животные и технические жиры, а также растительное масло, тропические масла и продукты их переработки, каустическая сода, кальцинированная сода, поваренная соль.

Поставщиками сырья  являются:

1) ОАО Гаммахим (Москва);

2) Бель;

3) ООО Комплекс;

4) ООО «Придонье»;

5) ИП Назеян;

6) ООО ПП Вертикаль.

Основными покупателями продукции являются:

1. ООО "Финист";
2. ОАО «Промснабпоставка»;
3. ООО «МетАльянс»;
4. ЗАО «Бриз»;
5. Военные базы МВД (Северо-Кавказская, Очаковская);
6. ЦВУ МО России;
7. ООО «Тонвидео» (Ростов);
8. ООО «Прайм»;
9. ЧП «Абраимова» (Казахстан);
10. ООО «Мыловар-Черноземья»;
11. ОАО «Сверум-Н» (Москва);
12. ЧП «Мансуров» (Казахстан);
13. ЧП «Жупарова» (Казахстан);
14. Южный Двор – НН (Н. Новгород).

Организационная структура  управления предприятием ООО «Финист – Мыловар» представлена в приложении.

ООО «Финист – Мыловар», возглавляет генеральный директор.

В соответствии со структурой видно, что генеральному директору  непосредственно подчиняются: - заместитель  генерального директора по капитальному строительству и техническому перевооружению, первый заместитель генерального директора - коммерческий директор, директор по качеству, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник  производства,  главный инженер, главный технолог, инженер по техники безопасности и охране труда,  начальник юридического отдела, начальник административно – хозяйственного отдела.

Аппарат управления ООО «Финист – Мыловар», построен таким образом, чтобы обеспечить в научно-технических, экономических и организационных отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов.

Можно сделать вывод, что ООО «Финист – Мыловар», является организацией со сложной линейно-функциональной организационной структурой управления, которая включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и других) разделяют общее воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах.

Особенностями линейно-функциональной структуры являются следующие:

• элементами структуры являются: службы, группы и работники, выполняющие функции управления в соответствии с принятым разделением труда;
• горизонтальные связи носят  характер согласования и являются одноуровневыми;
• вертикальные связи выражены через подчинения, определенные иерархичностью управления;
• линейные связи отражены движением управленческих решений и информации между линейными руководителями;
• функциональные связи отражены движением информации при выполнении различных функций управления;
• полномочия и ответственность представлены правами и обязанностями, связанными с использованием ресурсов и выполнением поставленных задач.

Особенность линейно-функциональной структуры в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений. Основой данной структуры являются линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, сырье и материалы.

Сложившаяся на предприятии организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимуществами являются высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций, достаточно  глубокая проработка стратегических вопросов, некоторая разгрузка высших руководителей. Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей. Недостатки этой структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.