Шпаргалка по "Менеджменту"

 

ЛИНЕЙНОЕ ПРОГРАММИРОВАНИЕ, математическая операция, при которой многовариантная линейная функция анализируется для того, чтобы найти максимальные и минимальные значения. Применяется при планировании бизнеса и в промышленном машиностроении для производства оптимальных условий управления, так как при управлении запасами стоимость должна быть минимальной в связи со сроками хранения, местом для хранения товаров, уровнем покупательского спроса, временем пополнения запасов и транспортных затрат.

 

25. Выбор альтернатив  эффективного управления.

Выбор альтернатив эффективного управления. Стратегический анализ специализированной организации с ограниченной сферой деятельности одного направления (одиночный бизнес), логическим выходом которого является оценка альтернатив для выбора стратегии, имеет следующую структуру.

Существуют различные  методические подходы к выбору стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов для выработки общей стратегии организации, получивший название «сетка развития товара и рынка», предложил И. Ансофф (рис. 11.5). Эта методика широко используется для выявления возможностей роста.

Матрица «Сетка развития товара и рынка» дает представление о  концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и все рынки независимо от того, существуют 

они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и  ее элементы.

Квадрант  Iпоказывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

В квадранте III представлена направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

В квадранте IV определяется стратегия диверсификации.

Реализация стратегии  диверсификации предполагает разработку новых продуктов и рынков, поэтому эта стратегия является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.

При проведении стратегии  диверсификации возникают следующие угрозы и риски:

1) недоучет реальных потребностей  для существующих игроков на  рынке;

2) ограниченный спрос  на инновационные товары и  услуги на стадии вхождения  в рынок;

3) высокий удельный вес  затрат, связанный с информированием нового рынка о новых товарах и услугах, т.е. агрессивная реклама, главная цель — сообщить о себе больше и обеспечить больший охват клиентов;

4) неадекватность параметров  товара или услуги существующим  технологиям потребления или  использования (высокие входные  барьеры товара или услуги, стоимость замены поставщика потребителем значительно превышает выгоды от перехода на использование нового товара);

5) конкуренция между товарами-заменителями, т.е. между существующими на рынке и новыми товарами или услугами (не в аспекте уникальных свойств товара, а в разрезе ограничений со стороны лидера, который старается вытеснить новый товар с рынка);

6) потребность в инвестициях  и финансовой поддержке в целях  формирования нового рынка, главного  круга потребителей;

7) осуществление при данной  стратегии не вертикального маркетинга, где сначала определяют потребности, разрабатывают товар, а затем сегментируют рынок, а латерального маркетинга. При этом осваивается принципиально новый товар, и предположить спрос на него трудно. В процессе латерального маркетинга выпускается новый товар, а затем происходит его проникновение на рынки уже существующих товаров, частично вытесняя их с существующих рынков.

Например, «киндер-сюрприз» — и шоколад, и игрушка одновременно. При производстве просто шоколада происходит деление существующего рынка, а при выпуске «киндер-сюрприза» частично замещается рынок шоколада и частично — игрушек.

Чтобы предположить вероятный  спрос на новый товар, необходимо изучить мотивы человека. Однако, как показывает статистика, из 50 000 выпущенных новых товаров достигают стадии безубыточности только 50. При такой стратегии необходимо не только создать рынок, но и развить его, что является очень сложной задачей.

Стратегия диверсификации относится  к бизнесу, товару, виду деятельности и имеет следующие преимущества:

1) снижение рисков со  стороны валютного регулирования,  внешней и внутренней конъюнктуры, внешних и внутренних конкурентов;

2) оптимизация движения  денежных потоков (особенно в  российских условиях), снижение налогового пресса (например, толлинга);

3) обеспечение прорыва  на отдельных рынках за счет  имеющихся финансовых ресурсов и их перераспределения;

4) возможность использования  современных технологий в различных сферах бизнеса.

Опыт выработки стратегии  различных фирм показывает, что они  редко останавливают свой выбор  на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.

Следующий этап выработки  стратегии заключается в том, чтобы довести общую стратегию до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает значительное влияние на все принимаемые им решения. Выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

В стратегическом управлении анализ портфеля предприятия связан преимущественно с оценкой структуры, динамики и качества совокупности и  отдельных видов предпринимательской  деятельности, осуществляемых фирмой.

Одним из самых известных  методов, используемых для анализа  портфеля, является так называемая матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) «рост — доля рынка» (рис. 11.6).

Эта матрица построена  следующим образом.

1.  Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт. Эта доля измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером, т.е. если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадает в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10; деления нанесены по логарифмической шкале.

2.  Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли. Он ранжируется от 0 до 20%, верхний предел может быть и больше; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

3.  Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях «рост — доля рынка». Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Рис. 11.6. Матрица БКГ «рост — доля рынка»

4. Каждый квадрант матрицы  отражает различную ситуацию  с движением денег. Применяется  следующая классификация квадрантов:

■  «вопросительный знак» — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются вложения, которые могут превратить продукт в «звезду»;

■  «звезда» — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться и финансовые сложности;

■  «дойная корова» — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку «вопросительных знаков» и выращивание «звезд»;

■  «собака» — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Анализ с помощью матрицы  БКГ позволяет увидеть, насколько  сбалансирован портфель продукции  фирмы, принять решение о начале расширения производства этой продукции либо его прекращении, а также определить капиталовложения по каждому продукту.

Этот метод имеет следующие  недостатки:

1) матрица не предполагает  определенных стратегий;

2) немногие компании могут  использовать ее концепцию;

3) матрица теряет смысл,  если отсутствует возможность  роста;

4) прибыль играет для  фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег.

В то же время, чтобы в  условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиться поддержания баланса в обмене с внешней средой, необходимо выяснить ее угрозы и возможности.

Внешняя среда предоставляет  следующие возможности:

■  выход на новые рынки или сегменты рынка;

■  расширение производственной линии;

■  увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

■  добавление сопутствующих продуктов;

■  вертикальная интеграция;

■  возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

■  самодовольство среди конкурирующих фирм;

■  ускорение роста рынка.

К угрозам внешней среды относятся:

■  появление новых конкурентов;

■  рост продаж замещающего продукта;

■  неблагоприятная политика правительства;

■  замедление роста рынка;

■  возрастающее конкурентное давление;

■  рецессия и затухание делового цикла;

■  возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

■  изменение потребностей и вкуса покупателя;

■  неблагоприятные демографические изменения.

Изучение угроз и возможностей внешней среды содействует

обеспечению устойчивого  существования организации и  повышению эффективности менеджмента.

Сильные и слабые стороны  внутренней среды организации в  такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют возможность успешного существования организации.

Внутренняя среда организации  имеет следующие сильные стороны:

■  выдающаяся компетентность;

■  адекватные финансовые ресурсы;

■  высокая квалификация;

■  хорошая репутация у покупателей;

■  известный лидер рынка;

■  изобретательная стратегия в функциональных сферах деятельности организации;

■  доступ к получению экономии от размера;

■  защищенность от сильного конкурентного давления;

■  подходящая технология;

■  преимущества в области издержек;

■  преимущества в области конкуренции;

■  наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

■  проверенный временем менеджмент.

Слабыми сторонами внутренней среды организации являются:

■  отсутствие ясных стратегических направлений;

■  ухудшающаяся конкурентная позиция;

■  устаревшее оборудование;

■  низкая прибыльность;

■  недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

■  внутренние производственные проблемы;

■  плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

■  отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

■  уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

■  отставание в области исследования и разработок;

■  очень узкая производственная линия;

■  слабое представление о рынке;

■  конкурентные недостатки;

■  низкий (ниже среднего) уровень маркетинговых способностей;

■  неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Метод SWOT позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем — выявление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Для определения связей составляется матрица SWOT (рис. 11.7).

В левую часть матрицы SWOT вписывают все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации, а в верхнюю часть — возможности и угрозы.

Рис. 11.7. Матрица SWOT

В центре матрицы образуется четыре поля: «Силы и возможности»; «Силы и угрозы»; «Слабости и возможности»; «Слабости и угрозы». На каждом из данных полей исследователь рассматривает все возможные парные комбинации и выделяет те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Таким образом, для успешного  применения метода SWOT необходимо не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их.

Широко распространен  также метод составления профиля  среды. Он состоит в следующем (табл. 11.3). В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка его важности для отрасли (Л) по шкале: 1 — слабое значение, 2 — умеренное значение, 3 — сильное значение; оценка его влияния на организацию (В) по шкале: 0 — отсутствие влияния, 1 — слабое влияние, 2 — умеренное влияние, 3 — сильное влияние; оценка направленности влияния (С) по шкале: +1 — позитивная направленность, -1 — негативная направленность.