Шпаргалка по "Менеджменту"

2.         Степень централизации и децентрализации должна соответствовать корпоративной стратегии. Децентрализация соответствует корпоративной стратегии предоставления прав, что позволяет быть ближе к покупателю и более чутко реагировать на изменение спроса. Рассмотрим противоположный подход. Некоторые компании, наоборот, используют

Интернет для централизации  операций, чтобы сократить расходы  и сориентировать каждого сотрудника на достижение главной цели: предоставить потребителям доступ к глобальным системам всемирной электронной сети.

3.         В периоды кризисов или в условиях значительных рисков

власть может быть сосредоточена  на высшем иерархическом уровне организации.

 

18. Сетевые и  виртуальные организации,.

Виртуальное малое предприятие

Другим видом виртуальной  деятельности, использующей режим удаленного доступа, являются малые предприятия, получившие в зависимости от рода деятельности такие названия, как  «виртуальный офис», «виртуальный центр», «виртуальный коттедж», «КИБЕР-центр» «частный электронный портал», «центр коллективного пользования программным  обеспечением» и т.д., где физический офис замещен электронными офисными услугами. Схему формирования малого предприятия, работа которого будет  построена в виртуальном удаленном  режиме можно увидеть на рис. 2.

Рис.2. Схема формирования малого виртуального предприятия

СЕТЕВАЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ  БИЗНЕСА

Сетевая форма организации  бизнеса предполагает полную самостоятельность  и юридическую независимость  фирм, включенных в сеть. Они работают в сети на основании договоров, а  единая информационная сеть и ресурсная  база позволяют им обладать равными  знаниями и использовать их для принятия как управленческих, так и превентивных решений, угадывающих тенденции  в развитии спроса.

Основные цели создания сетей:

формирование общей ресурсной  базы для снижения издержек ее эксплуатации и воспроизводства;

создание общей базы знаний, обмен необходимыми компетенциями  и предложение рынку более  привлекательной ценности;

распределение рисков между  партнерами;

максимизация совокупных доходов за счет возникновения сетевого синергетического эффекта (системного эффекта).

Факторы устойчивости и эффективности  сети:

устойчивость информационных связей (наличие общего сетевого оперативно пополняющегося информационного ресурса).

согласованность действий участников сети (в случае объединения компаний, имеющих равный вес на рынке, обычно создаются координационные советы для решения наиболее важных вопросов или нанимается сетевой брокер, осуществляющий координацию их деятельности);

наличие и исполнение внутрисетевых  стандартов (должны быть четко прописаны  и контролируемы бизнес-процессы, связанные с обслуживанием клиентов, переработкой информации, принятием  решений, мотивацией, внедрением инноваций  и т.п.);

доверие между участниками  сети или внутрисетевая корпоративная  культура (этот фактор часто является ключевым для достижения успеха).

СУЩНОСТЬ СЕТЕВОЙ ФОРМЫ

Сети – это гибкие горизонтальные управленческие структуры, функционирующие  за счет общей ресурсной базы, в  которой ключевым является информационный ресурс. Наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для  координации и согласования деятельности фирм-участников сети.

ТИПЫ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР

Особенность сетевой структуры  – ее ориентация на использование  активов партнеров по созданию потребительской  ценности вместо сосредоточения всех необходимых активов внутри одной  фирмы. При этом взаимодействие с  партнерами строится на использовании  рыночных механизмов, а не административных процедур. Первыми исследователями, наиболее четко описавшими сетевые  формы организации крупного бизнеса, были Р.Майлз и Ч.Сноу [2] (детальный обзор их работы выполнил В. Катькало [3]). Они предложили классификацию сетевых структур, в которой выделили 3 основные формы: внутреннюю, стабильную и динамическую. Сферы применения сетевых структур (по Майлзу и Сноу):

внутренние и стабильные сети наиболее приемлемы в зрелых отраслях, где требуются высокие  капитальные вложения;

динамические сети более  подходят для низкотехнологичных отраслей с короткими циклами разработки продуктов и для развивающихся высокотехнологичных отраслей (электроника и биотехнология).

19. Понятие управленческого  решения  и требования, предъявляемые  к управленческим решениям.

20. Этапы процесса  принятия управленческого решения.

Управленческое  решение – это творческое,  волевое действие    

субъекта упр-ия на основе знания объективных законов функционир-ия управляемой с-мы и анализа инф-ии о ее функционир-ии,  сост. в выборе цели,  программы и способов деят-ти коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

Требования:

1)  Соответствие УР  действующему законодательству

и положениям уставных документов компании.

2)  Наличие у руководителей  соответствующий пол-

номочий (прав и ответственности) для РУР

3)  Наличие в тексте  УР четкой целевой направленно-

сти и адресности  (исполнителям должно быть яс-

но, на что направлено разрабатываемое  решение и

какие средства будут использоваться)

4) Соответствие формы  УР его содержанию

5) Обеспечение своеврем-ти  (нельзя ни опережать, ни опаздывать) 
6) Недопустимость в тексте решения противоречий

самому себе или ранее  реализованным решениям

7) Возможность технической,  эк-ой и организ-ой выполнимости УР

8) Наличие параметров  для внешнего или внутреннего  контроля выполнения УР

9) Учет возможных отрицательных  последствий при реализации УР  в экономической, социальной, экологической  и других областях

10) Наличие возможности  обоснованного  положительного рез-та

 

В состав качественных показателей  эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

- своевременность  представления проекта решения,

- степень научной  обоснованности решений (использование  научных методов разработки, современных  подходов), - многовариантность расчетов, применение технических средств,

- ориентация  на изучение и использование  прогрессивного отечественного  и зарубежного опыта,

- расходы, связанные  с разработкой проектов решений,

- численность  занятых в разработке решений  (специалистов, привлеченных работников  предприятия), стоимость и сроки  реализации проекта, количество  соисполнителей на этапе разработки  решений,

- использование  внешних консультантов в ходе  разработки вариантов решений,

- степень риска  в реализации решений и др.

 

Факторы, влияющие на процесс принятия решений

• Личностные оценки руководителя
• Среда принятия решений
• Время и изменяющаяся среда.
• Информационные ограничения.
• Поведенческие ограничения.
• Негативные последствия.
• Взаимозависимость решений.

 

В упр-ии глав. роль играет процесс принятия реш-я, кот. включ. этапы:

1) выявление проблемы

2) анализ проблемной ситуации

3) разработка альтернативных вар-в принятия решения

4) выбор. альтернот. вар-та и его реализация

5) распределение работ  по исполнителям

6) оценка вып. решения

7) контроль за выполнением (отклонениями)

 

Предмет труда в упр-и – инф-ия, а объект труда – прин. реш-я

 

21. Процессы целепологания и оценка ситуации.

Целеполагания в системе  менеджмента: определение, требования к целям, функции целей, виды целей.Цели – конечный результат, к-рый ставит перед собой руководитель. Смысл постановки цели – сконцентрировать внимание на таком развитии предприятия, чтобы оно в дальнейшем стало осн-ой стратегической ед-цей бизнеса. Объективная сторона постановки цели заключается в том, что цель конкретизирует то место, к-рое предприятие занимает на рынке. Каждая организация в процессе достижения своих целей подчиняется опред-ым законам рынка. И если цели поставлены правильно, то это предприятие ждет успех. Субъективная сторона цели связана с личностью.Функции целей: 1. уменьш-т неопред-сть действий, руководителей и персонала; 2. явл-ся основой для выявления признаков, по к-рым приним-ся управленческие решения. Управленческие решения связаны с какой-л. проблемой. Управ-ие решения – это выбор, альтернатива; 3. явл-ся основой для системы контроля и мотивации; 4. служат оправданием необход-сти и значимости данной орган-ции в глазах общест-сти. Цели делятся на 2 группы: 1 общие; 2. специфические (частные). Общие – увеличение выпуска продукции, снижение себестоимости и т.д. Специфические – бизнес-план, инструкция работников каждого отдела. Миссия – ярко выражающ-ся причина существ-ния даннго предприятия на рынке; то, что отлич-т данное предпр-е от аналогичных. Все цели можно сгруппировать в виде древа целей – графического изображения целей предприятия. Основные требования к целям: 1. они д/б достижимы (содержать кол-ые и кач-ые показ-ли); 2. детализированы по подразделениям; 3. адаптивными; 4. экономичными.

Оценка ситуации. Ситуация – это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели.

22. Математические  методы принятия решения, дерево  решений, платежная матрица, точка  безубыточности.

Дерево решений — это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений подчеркивает два основных момента: (I) исп-ие инф-ии, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения и (2) осознание последовательного хар-ра процесса принятия решения. Дерево решений — это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение.

 

Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В общем и целом, платежная матрица полезна в следующих случаях: 1. Количество альтернатив или стратегий, из которых делается выбор, разумно ограничено.

2. То, что может произойти,  точно неизвестно.

3. Результаты решения  зависят от того, какая выбрана  альтернатива и какие события фактически имели место.

 

Точка безубыточности — минимальный объём производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль. Точку безубыточности можно определить в единицах продукции, в денежном выражении или с учётом ожидаемого размера прибыли.

Точка безубыточности в ед. продук-и 

TFC — величина пост. издержек, VC — величина перем. издержек на ед. продук-и, P — стоимость ед. продукции (реализация), C — прибыль с ед. продукции без учёта доли пост. издержек

23. механизмы менеджмента: средства и методы управления

Управление – целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния  системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью  функционирования и развития этой системы.

Субъект управления персоналом –  группа специалистов, выполняющих функции  в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым.

Объект управления – отдельный  работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив.  Объект управления – организованная деятельность людей.  Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями.

Трудовой коллектив – некая  система «Кадры», состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и другим. Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.).

Механизм управления – это система  органов управления, средств и  методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей  силе требуемого качества, количества и к определённому времени. Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов.

Методы управления – способы  осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей  управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия  на людей:

Административные, – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Экономические, – основываются на правильном использовании экономических  законов производства.

Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

24. Модели науки управления, применяемые при принятии решений: теория игр, имитационное моделирование, линейное программирование.

Тео́рия игр — матем. метод изучения оптимальных стратегий в играх. Под игрой понимается процесс, в кот. участвуют две и более сторон, ведущих борьбу за реализацию своих интересов. Каждая из сторон имеет свою цель и использует некоторую стратегию, кот. может вести к выигрышу или проигрышу — в зависимости от поведения других игроков. Теория игр помогает выбрать лучшие стратегии с учётом представлений о других участниках, их ресурсах и их возможных поступках

 

Имитационное  моделирование (ситуационное моделирование) — метод, позволяющий строить модели, описывающие с точностью процессы так, как они проходили бы в действительности. Такую модель можно «проиграть» во времени как для одного испытания, так и заданного их множества. При этом результаты будут определяться случайным характером процессов. По этим данным можно получить достаточно устойчивую статистику.

Имитационное моделирование  — это частный случай математического  моделирования. Существует класс объектов, для которых по различным причинам не разработаны аналитические модели, либо не разработаны методы решения  полученной модели. В этом случае аналитическая  модель заменяется имитатором или имитационной моделью.