Шпаргалка по "Инновационному менеджменту"

Кардинальное сокращение срока разработки возможно сегодня за счет существенного ре-инжиниринга стандартной процедуры разработки нового изделия, жесткой организации инновационного процесса и сильного состава конструкторского бюро. В плане разработки инновационных идей отечественные компании в целом идут в русле мировых тенденций:

1.   Снижается доля научно-исследовательских институтов

2.   Усиливается влияние в науке учебных заведений

3.   Российские предприятия стали больше покупать лицензий

4.   Многим удалось кардинально сократить сроки разработок

У российских компаний есть только одна проблема. Это - не осознанная стратегия развития, что во многом лишает инновационный процесс смысла. Все остальные проблемы - производные.

1.   Многие думают о загрузке мощностей. Это борьба с симптомом, а не с болезнью.

2.   Многие рассматривают диверсификацию, как способ повышения устойчивости и расширения рынков сбыта. В мире укрупнение рынков сбыта идет за счет глобализации, т.е. выхода на зарубежные рынки.

3.   Для успеха российский бизнес должен укрупняться. Небольшие предприятия не имеют ресурсов для развития.

4.   Для достижения успеха российский бизнес должен перестать быть сугубо российским. Многие наши компании неизбежно будут выходить на международный рынок слияний и поглощений.

Организационные инновации. В современном бизнесе организационные инновации и изменения приобретают все более массовый характер. Возможность снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода на новые рынки, обмена ценным опытом и знаниями и другие причины все больше подталкивают компании к организационным и управленческим инновациям. Однако, опыт показывает, что вопреки верным финансовым расчетам и рыночным оценкам в процессе внедрения организационных инноваций возникают проблемы, которые сводят на нет радужные мечты высшего руководства. Сопротивление персонала мешает созданию единой слаженно работающей организации и обмену знаниями и опытом между группами сотрудников.

Сопротивление персонала организационным инновациям следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения. Это означает, что данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно по тем же основным принципам, что и при любых других организационных изменениях. Последствиями организационных преобразований являются:

·        напряженная психологическая атмосфера в организации;

·        заметное снижение преданности и лояльности работников по отношению к организации;

·        уменьшение инновационной активности сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска);

·        рост количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством; изменение требований работников к уровню вознаграждения;  

·        уход "по собственному желанию" некоторых ценных работников;

·        снижение производительности труда;

·        рост количества конфликтных ситуаций между работниками и т.д.

Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реакций персонала, которые препятствуют достижению компанией поставленной перед организационными инновациями целей. Менеджеры удивляются: внедряемые изменения крайне необходимы для дальнейшего успешного развития компании, так почему же сотрудники не желают принять нововведения и способствовать их реализации? Самая главная причина очень проста (что, однако, не уменьшает ее последствий для организации) - страх. Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Это может быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате реорганизации определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям... И все это ради чего? Ради непонятных громких целей, практические результаты которых совершенно не очевидны для рядовых сотрудников. Пытаясь найти смысл происходящего и ощутить определенность собственного будущего, люди начинают придумывать такие объяснения и меры, якобы предпринимаемые руководством, о которых последнее никогда и не думало. Не получая необходимой информации "сверху", работники обращаются к коллегам, и в результате ложные представления о протекающих в компании процессах, причем всегда основанные на самых пессимистичных оценках, растут как снежный ком.

Более того, каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документах, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какойнагрузкой он должен работать. При серьезных организационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов и работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качестве работы). Следует понимать, что подобное поведение персонала неизбежно при любых организационных преобразованиях. Оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям. Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройти через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для индивида, так и для организации.

Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин:

·        максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;

·        доведение до всех максимума информации о происходящем;

·        вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;

·        дополнительное обучение.

    Концептуальной моделью процесса организационных изменений может быть схема "размораживание - изменение - замораживание". 
Первая стадия - "размораживания" происходит автоматически, но дальнейшие требуют значительных усилий. На второй стадии - "изменение" необходимо четко обозначить желаемые преобразования, а натретей стадии - "замораживание" - ввести серьезные стимулы для следования новым принципам.

     Среди основных практических задач, которые должны быть решены на этих этапах, - проведение информационной кампании (обеспечивающей, помимо прочего, и эмоциональную поддержку персонала); построение единой команды (включая проведение сокращения, если таковое требуется) и дополнительное обучение сотрудников. Остановимся на них подробнее.

Успех интеграционного процесса начинается с продуманной информационной кампании, запускаемой еще до начала преобразований. Только тогда, когда работник ясно представляет себе, что же происходит, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспективкак всей компании, так и конкретного индивида в не, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании "прозрачным" для каждого работника, что позволит снять психологическое напряжение, а также получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса.

Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной и использующей все возможные способы коммуникации - личный, письменный, электронный и т.п. О том, что высшие руководители должны выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей организационных инноваций, кажется, уже знают все. Кроме того, специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если о текущих преобразованиях их регулярно информируют именно их непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют "читать" стиль общения и поведение своего начальства, а трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах изменений для каждого.

Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная кампания при организационных изменениях должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание "ничего не стоят" компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал.

Одним из полезных мероприятий может быть "вентилирующее" собрание, на котором сотрудникам дается возможность "выплеснуть" все свои переживания и недовольство. Проводимая специально подготовленными специалистами (внешними по отношению к компании), такая встреча позволяет признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса за счет "вентиляции" эмоций такое собрание способствует сплочению группы, которая в нем участвовала, благодаря эффекту группового переживания.

К сожалению, информированности каждого работника о деятельности компании препятствует убеждение руководства, что это может привести к утечки ценных сведений к конкурентам, а также, что информация - это власть и распространение ее приведет к "распылению" власти.

Очень убедительное опровержение этих доводов можно найти в статьях известных консультантов, опыт которых показывает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все вышеназванные сомнения. Действительно, это показывает людям, что им доверяют и рассматривают их как полноправных членов организации, а также позволяет создать атмосферу внутреннего предпринимательства, возбуждая новые идеи работников и делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.

Построение команды, которая способна успешно провести организационные изменения, - одна из самых сложных задач. 
Эта команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней - высшего руководящего совета, "менеджеров изменений" и "целевых групп".

На первом уровне должны приниматься стратегические решения относительно интеграции, в то время как "менеджеры изменений" должны координировать выполнение этих решений в организации и обеспечивать обратную связь. "Целевые группы" должны работать над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное количество сотрудников различных уровней, обеспечивая таким образом вовлечение широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет, как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними.

При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные должности в новой структуре, для успеха организационных изменений очень важны два параметра: во-первых, воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и, во-вторых, быстрота, с которой они происходят (при их затягивании из-за неопределенности сильно повышается уровень стресса в организации).

Руководству компании необходимо выбрать принцип формирования команды в зависимости от конкретных целей и возможностей и, что не менее важно, прежде чем начинать кадровые перестановки, донести этот принцип до всех сотрудников. То же самое касается не только перемещений, но и увольнения сотрудников. Остановимся на этом отдельно.

Сокращение и дополнительное обучение. Волна сокращений, обычно следующая за принятием программ по снижению издержек и повышению эффективности и особенно часто встречающаяся при организационных изменениях, оказывает сильное влияние на сотрудников организации, и отнюдь не только на тех, кто выбывает из компании.

Те, кто остается в ней работать, сталкиваются с увеличением рабочей нагрузки и испытывают чувство неуверенности (вытекающей из общего сокращения) в стабильности своего рабочего места, что часто приводит к серьезным стрессовым ситуациям. В результате в организациях наряду с ростом текучести кадров происходит замедление производственных процессов. Тем не менее существует ряд принципов, следование которым позволяет сгладить решения о сокращении. При этом необходимо сделать акцент на том, что почти все эти правила не требуют дополнительных финансовых вложений от организации. Итак:

·        прежде чем приступить к сокращению, следует рассмотреть альтернативы, по возможности привлекая к этому персонал;

·        любое сокращение должно проводиться по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме;

·        работникам должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и временные сроки планируемого сокращения;

·        следует помнить, что восприятие "справедливости" может различаться у руководства и персонала, и постараться минимизировать этот разрыв;

·        необходимо провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые непосредственно будут вовлечены в работу по сокращению;

·        следует продемонстрировать (т.е. не только оказать, но и сделать явной) поддержку выбывающему персоналу;