Шпаргалка по "Инновационному менеджменту"

·        в процессе сокращения внимание должно уделяться как выбывающему, так и остающемуся персоналу;

·        при этом следует акцентировать внимание работников на вещах, которые остаются неизменными, а также на положительных аспектах и результатах проводимых изменений.

Как показывает опыт, эти меры оказывают сильное положительное влияние на восприятие сокращений, вызванных организационными изменениями,  в организации.

Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь новые знания - хотя бы одно позитивное последствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение новым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании.

На предварительном этапе, еще до начала реализации преобразовательного процесса, особое внимание следует уделить обучению менеджеров. Ключевые фигуры, которые будут стоять "у руля" процесса изменений, должны иметь превосходные коммуникативные навыки и понимать, что любое их поведение с момента запуска преобразований будет трактоваться внутри организации только в связи с происходящими переменами. Поэтому любой их шаг должен подкреплять декларируемые новые принципы и демонстрировать желаемое поведение для всех сотрудников. Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научить справляться с ними, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.

Итак, сопротивление сотрудников серьезным организационным изменениям, значительно снижает планируемую эффективность этих сделок. Это естественная реакция людей на изменение важных составляющих их жизни, поэтому избежать их полностью практически невозможно.

Технологии управления  внедрениями инноваций в организации. Основная задача, которую инициаторы реформ должны решить в первую очередь, состоит в том, чтобы создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Для этого, прежде всего, необходимо предложить четкую и понятную всем стратегию, соответственно определить каждому объем работ и контролировать весь процесс. К сожалению, достаточно многие осознают, что любые преобразования таят в себе угрозу их личным интересам и должностям. Поэтому они будут делать все возможное, чтобы препятствовать и даже саботировать реформы наряду с попытками повлиять на остальных членов коллектива и привлечь их к формированию своей оппозиции. Как бы инициаторы преобразований ни пытались преодолеть сопротивление, суть соревнования двух основных противоборствующих лагерей — привлечь как можно больше сторонников. Таким образом, каждая благая попытка изменить что-либо превращается во внутриполитическую игру.

Методика управления внедрения инноваций заключается в том, что,  во-первых, следует классифицировать работников в соответствии с их противостоянием переменам и, во-вторых, применить власть в решающих ситуациях, тем самым, оказывая непосредственное влияние на расстановку сил, и адаптировать участников к реорганизационному процессу.

1. Классификация участников в процессе внедрения инноваций. Следует принимать во внимание  два базовых аспекта: восприятие работниками предложенных инициатив (активное или пассивное) и их принципиальное отношение (положительное или отрицательное) к процессу. В итоге в коллективе формируются 4 категории участников - "игроков": реформаторы, антиреформаторы, созерцатели и консерваторы. Данная классификация помогает выявить и определить категории игроков, которые они сами формируют, участвуя в любом процессе внедрения инноваций.

К первой группе относятся работники, которые активно воспринимают и откликаются на изменения и инициативы и рассматривают их как перспективную возможность дальнейшего развития. Эта группа, называемая реформаторы, обычно движима своими собственными внутренними ценностными установками и желанием самосовершенствоваться. Ее основу составляют положительно настроенные молодые активисты, которые изнутри приводят организацию в движение, так как они видят перспективы личностного роста и развития в процессе нововведений.

Вторую группу (антиреформаторы) образуют работники, которые тоже активно реагируют, но изменения рассматривают отрицательно, как угрозу своему комфортному состоянию. Они в первую очередь стараются сохранить свои должностные и властные полномочия. Часто это высший управленческий состав, профессиональные игроки во внутриполитических играх компании по защите своего внутрифирменного статуса. Они, скорее всего, будут активно противостоять переменам.

К третьей группе принадлежит пассивно настроенная категория управленческого персонала. Положительный настрой возникает у нее только тогда, когда она поймет, в чем заключается смысл инноваций, их задачи, реформируемые сферы деятельности и связанные с ними процессы. Данная группа классифицируется как созерцатели. Их обычно двигает потребность соотнестись с тем, что происходит, и отследить весь процесс. Как правило, в этом профессионально заинтересованы эксперты разных сфер управления, которым, прежде всего, нужно понять логику изменений. Они считают, что перемены не имеют никакого смысла, т. к. общепринятые правила и установки тормозят их непосредственное участие.

Отношение участников четвертой группы, также скорее пассивное и отрицательное, так как они сразу поняли цели внедрения инноваций. Эта группа — консерваторы, движимые чувством безопасности и поэтому старающиеся сохранить статус-кво и оставить все без изменений. В производственной иерархии эти работники занимают должности руководителей низшего управленческого звена. Они уже научились работать в соответствии со своими должностными инструкциями и чувствуют себя комфортно в корпоративной системе организации.

Предложенная управленческая технология внедрения инноваций и классификация участников-игроков была апробирована на одном из знаменитых европейских заводов по производству автомобилей. Причиной послужил тот факт, что завод стал терять авторитет у своих дилеров.

А вернуть доверие своих клиентов заводу удалось только после того, как его работники разработали и внедрили более эффективную систему доставки высококачественной продукции и, одновременно, запустили новую программу вознаграждения дилеров за соблюдение стандартов производителя. Команда инициаторов реформ, состоявшая из среднего и поддерживаемая высшим управленческими звеньями из штаб-квартиры, после предварительного обсуждения с дилерами выделила примерно 8 группировок, оказавших влияние на успех всего процесса внедрения: в отделах маркетинга и продаж, среди дилеров, руководителей региональных представительств в различных странах и руководства в штаб-квартире. Рассмотрим ее более подробно.

Отделы маркетинга и продаж (антиреформаторы). Необходимость реформирования методов сотрудничества этого отдела с дилерами поставила под угрозу их прежние способы работы. Кроме того, это сообщение вызвало легкую панику у сотрудников, так как они почувствовали собственную неспособность адаптироваться к переменам. Свою роль здесь сыграли разные причины — от косности мышления и отсутствия гибкой управленческой тактики до нежелания учиться и совершенствовать собственные знания и навыки для эффективной работы с клиентами.

Непреуспевающие дилеры (антиреформаторы). Данная категория участников просто испугалась введения новой дисциплины взаимоотношений, так как теперь они были обязаны соблюдать стандартные требования производителя и, таким образом, теряли свою автономность.

Преуспевающие дилеры (реформаторы). Так как у членов этой группы уже установились прочные отношения с производителем, то они положительно оценили перспективу, открывавшуюся параллельно с внедрением инноваций. Таким образом, в поведенческих стратегиях дилеров двух противоположных ориентаций наметился значительный разрыв.

Руководители региональных представительств мирового класса — 1-я группа (консерваторы). Управленцы столь высокого уровня не смогли смириться с тем, что инициатива реформирования поступила не от них, а место и роль рядовых статистов их не устраивали. Поэтому они предпочли придерживаться политики невмешательства, 2-я группа (созерцатели). Данная группа в принципе могла бы принять участие в реформах, понимая, что нововведения только способствуют развитию их собственного бизнеса, но не была уверена, что проблема действительно связана с ухудшением системы контактов между производителем и его дилерской сетью.

Представители “старой гвардии” из штаб-квартиры (консерваторы) симпатизировали руководителям региональных представительств (из 1-й группы), но в силу рассредоточения их по различным отделам это объединение не представляло собой реальной силы, на которую можно было бы опереться. Высшее руководство из штаб-квартиры (созерцатели), согласившись финансировать нововведения, ожидало первых результатов экспериментов, которые были направлены на укрепление контактов с дилерами. Для молодых менеджеров из низшего управленческого звена главного офиса (реформаторов) новый подход означал перспективные возможности собственного роста в рамках завода.

В результате все группы игроков на базе своего отношения к внедряемым инновациям объединились в две крупные группировки, которые противостояли и одновременно уравновешивали друг друга. С одной стороны, это — реформаторы из числа преуспевающих дилеров и молодых управленцев с желанием наладить взаимовыгодное сотрудничество, а с другой — антиреформаторы из отделов маркетинга и продаж и непреуспевающие дилеры, у которых такого желания не было. Эти объединения боролись за привлечение к себе максимального количества из групп сочувствующих (высшее руководство и 2-я группа руководителей региональных представительств) и консерваторов ("старая гвардия" из штаб-квартиры и 1-я группа руководителей региональных представительств).

Для того, чтобы добиться желаемого результата инициаторы внедрения инноваций были вынуждены заставить игроков таким образом организовать альянсы, чтобы антиреформаторы не смогли затормозить или остановить ход реформ. Для этого им пришлось привлечь на свою сторону высшее руководство и воспользоваться их полномочиями.

2. Управление процессом  адаптации игроков к инновациям. Инициаторы перемен, действовавшие  на заводе по производству  автомобилей, главной целью инноваций  определили выработку детального  проекта развития новых взаимоотношений  между производителем и его  дилерами. Поэтому они выдали  молодым реформаторам из головного  офиса инструкции по организации  инициативных групп и привлекли  к своей работе преуспевающих  дилеров. Последовавший успех инициативных  групп, разработавших качественную  и более ответственную концепцию  взаимовыгодного сотрудничества, вскоре  убедил большинство наблюдателей  из среды руководителей представительств  и штаб-квартиры присоединиться  к новаторскому проекту преобразований.

Но факт успеха оказал и противоположное влияние на персонал из отделов маркетинга и продаж. Видя, что остаются в стороне от активного участия во внедрении инноваций, они провели агитацию среди менее успешных дилеров и привлекли их к тандему антиреформаторов, чтобы вместе саботировать реформы. Следовательно, такая деятельность только усилила конфронтацию между антиреформаторами из отделов маркетинга и продаж и молодыми реформаторами.

В данном случае наблюдатели из высшего управленческого звена оказались в сложном положении. Наделенные организационной властью, они могли как поддержать, так и затормозить перемены. Но, так как успехи, которых добились инициаторы, оказали должное влияние на высшее руководство, то процесс внедрения инноваций получил новый импульс в своем развитии. В итоге высшее руководство вмешалось в процесс противостояния, инициируемый отделами маркетинга и продаж, и выработало встречные предложения, от которых они не смогли отказаться. В качестве альтернативы им был предложен тренинг по совершенствованию навыков эффективного сотрудничества с дилерами и помощь при соблюдении ими производственных стандартов, а также возможность участвовать во вновь созданной системе вознаграждений дилеров. Консерваторы из “старой гвардии” штаб-квартиры и региональных представительств, поняв, “куда дует ветер”, тоже стали наводить справки о принятии участия в этих тренингах. И, как только консерваторы включились в процесс преобразований, оставшихся антиреформаторов быстро изолировали. Антиреформаторы из числа менее успешных дилеров были поставлены перед дилеммой: или повысить производительность своего труда и применять новые стандарты, или оставить команду дилеров, что, впрочем, некоторые и сделали. Новая система работы с дилерской сетью была усовершенствована, что действительно позволило повысить производительность труда в этом звене.

Этот пример иллюстрирует технологию последовательного выстраивания отношений с разными видами игроков в процессе внедрения инноваций: во-первых, реформаторы рекрутировались из среды молодых активистов штаб-квартиры и дилеров, то есть тех, кто уже добился успеха и готов был его развивать через нововведения. Именно их успех после внедрения новой системы отношений с дилерами убедил группу наблюдателей присоединиться к ним, но в то же время оттолкнул противников, которых нужно было нейтрализовать, чтобы консерваторы успели присоединиться к команде реформаторов естественным образом и без административного давления.

На положительный результат внедрения инноваций, таким образом, оказывают влияние два основных фактора: