Шпаргалка по "Инновационному менеджменту"

Выбор стр-гии  дел-ся на основе перспективного разв-я  фирмы в разл. видах деят-ти, установл-е  приоритетов и распр-е рес-сов  между видами деят-ти для обеспеч-я будущего успеха.

Стратегич. управленческ. реш-я зависят от принципов упр-я  фирмой.

Различают следующие  принципу упр-я:

1. Упр-е на  основе к-ля – исп-ся, когда  предполаг-ся стабильное разв-е  на персп-ву. В этом сл. внешн.  окруж-е счит-ся неизменным, широко прим-ся фин. к-ль, в т.ч. к-ль изд-к.

2. Упр-е на  основе экстраполяции – исп-ся, когда на перспективу предлагается  разв-е уже имеющ-ся тенд-ции,  контролируемые изм-я внешн. среды.  В этом сл. прим-ся целев. упр-е,  долгоср.. планир-е, сост-е б-тов  на перспективу.

3. Упр-е на  основе разраб-ки принцип-но новых  стр-гий – исп-ся, когда становится  очевидным появление новых тенденций  развития, требующих принятия новых  стилей и принципов упр-я.

4. Упр-е на  основе принятия опер. реш-й –  исп-ся при возникновении непредвид-ных обст-в и тенденций разв-я рынка, включает экстренное реагирование на возникшие нештатные ситуации, а также ранжирование стратегич. з-ч.

В наст. вр. предпочтение отдается открытосформулированной  стр-гии. Счит-ся, что стр-гия д.б. не только делом упр-щих, но и непосредственных исполнителей, особенно в ср. и нижнем звеньях упр-я, участвующих как в разраб-ке стр-гии, так и ее реал-ции. Отсутствие стратег упр-ия проявл в следующем:

1. орг-ция планир-ет свою деят-ть исходя из того, что окружение либо вообще не меняется, либо в нем не происх-ит существ изменений;
2. при нестратег упр-ии планирование начин-ся с анализа внутр возможн-тей и ресурсов орг-ии, в результате поставленные цели могут остав-ся недостигнутыми, если их достижение зависит от изменяющ-ся желаний и потребн-тей, а также от поведения клиента.

Стратег упр-ие имеет ряд проблем и огранич-ий:

1. стратег план не может быть точной и детальн картиной будущего;
2. для осущ-ия стратег упр-ия необх-мы большие затраты времени и ресурсов;

резко усиливаются  негативн последствия ошибок стратег упр-ия, когда в сжатые сроки созд-ся новые прод-ты, кардин-но меняются направл-ия вложений, появл-ся новые возм-ти для бизнеса, исчезают старые. В этом случае цена ошибок м б очень высока. 

Вопрос 53.

Разрешение конфликтов в орг-ции

Сущ-ет 2 категории  спос-ов разреш-я конфликтов:

1) Структурные

2) Межличностные

1) Стили разреш-я  межличностн. конфликтов

2.Разрешение  К силой		3. Через сотрудничество (выигрыш-выигрыш)
	5.Разрешение  конфликта через компромисс (непроигрыш-непроигрыш)
1. Уход  от конфликта (проигрыш-проигрыш)		4. Войти в  положение другой стороны (невыигрыш-невыигрыш)

1. Уход от конфликта – связан с отсутствием личной настойч-ти в утвержд-ии своей точки зр-я, а тж с отсутствием желания кооперир-ся с оппонентами, низкой степенью значим-ти пробл-ы, лежащей в основе конфл-та, для дан. индивида. Этот стиль м. снизить интенсивность конфл-та и предотвратить его вхождение в чувственную стадию, но в некот случаях этот стиль м. придать конфл-ту затяжной хар-р.

2. Разреш-е конфл-та силой – хар-ся бгольшой личной увлеченностью и заинтерес-тью в разреш-ии конфл-та, но без учета позиций др. стороны. Для прим-я дан. стиля необх. обладать властью, авторитетом в орг-ции, соотв-щими полномочиями. Мет-ы: адм-ное взыскание, выговор, штраф, снижение в должн-ти, увольн-е.

3. Разреш-е конфл-та ч/з сотр-во – кооперирование усилий по разреш-ю конфл-та с оппонентом. Зд. конфл-т рассм-ся как норм-ное событие, способствующее более эфф-му реш-ю проблем. Усл-е прим-я: если предлож-я кажд. из сторон совместимы и взаимно дополняют друг друга.

4. Войти в полож-е др. стороны – в основе дан. стиля лежит стремление кооперироваться с др., но без внесения в дан. кооперацию своего сильного интереса (уступка)

5. Компромисс – связан с уступками, на кто-ые идет кажд. из сторон с учетом инт-сов друг друга.

2)Структурные  мет-ы упр-я конфл-тами 

Связаны с  исп-ем изм-я в стр-ре орг-ции для разреш-я конфл-тов, уже получивших разв-е, сниж-ем интенс-ти конфл-тов и недопущения появл-я новых конфл-тов.:

1. Мет-ы, связ-ые  с исп-ем рук-лем своего полож-я  в орг-ции (приказ, распоряж-е,  директива).

2. Мет-ы, связ. с “разведением” уч-ков конфл-та (по рес-сам, целям, ср-вам).

3. Мет-ы, связ. с созд-ем опр-х запасов в  работе, взаимозависимых подразд-й  (запасы мат-лов, комплектующих).

4. Мет-ы, связ. с введением спец. интеграц. мех-зма  для конфликтующих подразд-й (спец. заместитель рук-ля, кот. б. рук-ть этими подразд-ми).

5. Мет-ы, связ. Со слиянием разл подразд-й  и наделениемих общей з-чей  (слияние отдела сбыта и отдела  маркетинга). 

Вопрос 54.

Анализ  конкурентной среды. Пять сил Портера.

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Конкуренция внутри отрасли

Оценивается интенсивность соперничества по следующим составляющим:

1. рост индустрии (отрасль находится на стадии роста или зрелости);
2. временное наличие недогруженных мощностей (недогрузка или нехватка производственных мощностей; резерв мощности);
3. различия в продуктах (имеются несущественные различия в конкурирующих продуктах);
4. значимость торговой марки (обеспечивает ли торговая марка конкурентные преимущества);
5. концентрация, равновесие (существующие конкуренты расположены в одном регионе или нет);
6. информационные осложнения (насколько конкуренты осведомлены о деятельности друг друга);
7. диверсифицированность конкурентов (зависят конкуренты только от одной отрасли или нет);
8. трудности ухода (насколько велики препятствия для ухода из отрасли).

Потенциальные конкуренты

1. оценивается угроза появления новых конкурентов;
2. наличие предприятий, обладающих необходимой производственной базой и технологией для выпуска аналогичной продукции;
3. специализация, разделение труда и уровень издержек на других предприятиях (оценить затраты для перехода и себестоимость продукции);
4. известность торговой марки;
5. потребность в капитале и его структура;
6. доступ к сетям сбыта;
7. абсолютные ценовые преимущества;
8. доступ к сырью;
9. государственная политика (поддержка конкурентов);
10. ожидаемые отношения других конкурентов.

Товары-заменители

Оценивается угроза со стороны товаров-заменителей, в том числе:

1. относительная ценовая эффективность заменителей (соотношение “качество - цена”);
2. издержки перехода для потребителя на товар-заменитель;
3. предрасположение покупателя к заменителю.

Поставщики

Оценка сильных  позиций поставщиков включает:

1. количество поставщиков;
2. могут ли поставщики легко переключаться с одной отрасли на другую;
3. доступны ли заменители;
4. значимость объема для поставщиков;
5. могут ли издержки от потери одного покупателя компенсироваться за счет другого;
6. дорого ли сырье, используемое поставщиком;
7. опасность вперед идущей вертикальной интеграции (опасность самостоятельного производства продукции поставщиком);
8. возможность обратной вертикальной интеграции для нашего предприятия (контроль над одним или несколькими поставщиками).

      Потребители

Включает  оценку сильной позиции потребителя, в том числе:

1. концентрация потребителей;
2. средний объем закупок;
3. издержки потребителя при смене поставщика;
4. информация, которой обладает потребитель;
5. способность потребителя проводить обратную вертикальную интеграцию;
6. отношение потребителя к товарам-заменителям.

 

Вопрос 55.

Выбор миссии(М) орг-ции

М– это  общая цель орг-ции, объед-щая все  аспекты ее деят-ти. М выраж-ет философию  и смысл сущ-ия орг-ции. Она выступ-ет как осн ориентир всей деят-ти орг-ции.

      Осн общая цель орг-ции, четко выраж-ые причины и ф-ции ее сущ-ия рассм-ся как М. Т обр, М – это утвержд-ие, раскрыв-щее смысл и целесооб-ть сущ-ия орг-ции с т зрен общ-ва, обществ-но полезная роль орг-ции, какие общест-ые потребн-ти орг-ция выполн-ет и каким образом.

  М должна отражать влияние орг-ции на все  заинтере-ые группы, к кот относ-ся собственники, сотрудники, делов партнеры, ограны гос власти, потребители, общ-во в целом. Миссия детализ-ет общ-ый статус орг-ции, обеспечивает ориентиры и направл для определ-ия целей и стратегий на разл орг уровнях. Цель миссии – произвести благоприят-ое впечатл на общ-во, сформир-ать привлек-ый образ фирмы в глазах потребителей.

Формулир-ка мисии орг-ции должна содержать  след составл-щие:

1. задачи фирмы с т зрен ее осн услуг или изд-ий, осн рынков  и технологий;
2. внешн среда по отнош-ию к фирме, опред-ся рабочие принципы орг-ции;
3. культура орг-ции, в т.ч. рабочий климат орг-ции;
4. опред-ие осн запросов потеребителей и их эффект-ое удовл-ие.

Чтобы выбрать  соотв-ую миссию рук-во должно ответить на 2 ??:

1. кто наши клиенты?
2. Какие потребн-ти клиентов мы можем удовл-ть?

Правильная  формулир-ка миссии орг-ции имеет  определ-щее значение для дальнейшего  успеха всей ее деят-ти.

Сущ-ет 2 подхода  к формулир-ке миссии орг-ции:

1. Краткая формулир-ка миссии (напр, предоставление людям дешевого трансп – Форд);
2. Развернутая формулир-ка, кот иногда назыв-ся философия орг-ции. Она, как правило, вкл 3 части:

                   Главн направл-ие деят-ти орг-ции,  какие общ потребности орг-ция  удовл-ет;

                   Указывает на соц-ую ответст-ть  орг-ции перед общ-ом;

                   Указывает на соц-ую ответств-ть перед работниками орг-ции.

М не должна зависеть от текущего сост-ия фирмы, форм и методов ее работы, т.к. в целом  она выражает устремленность в будущее, показывая на что будут направл-ны усилия и какие ценности будут  при этом приоритетны. 

Вопрос 56.

Условия применения стратегии  интегрированного роста  и диверсификации.

1. Стратегия интегрированного роста. Завис.от ряда ф-ров, кажд. из кот. определяет выбор опред. разновидности дан.  статегии:
1. Обратной вертикальной интеграции. Реком. применять при неустойчивых ценах на сырье и комплектующие, отсутствии налаженных связей с поставщиками, сильных колебаниях спроса и предложения на сырьевом рынке. Рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение стратегии уменьшает зависимость от неравномерности поставок и от колебания цен.
2. Горизонтальной интеграции. Реком. при наличии большого числа конк-тов в отрасли или при тенденции к их увеличению, имея желание нарастить объемы произв-ва за счет примен-я эффекта масштаба. Рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установления контроля над ними.
3. Вперед идущей вертикальной интеграции. Реком. при снижении объема сбыта, увеличении посреднических наценок, отсутствии налаженных связей с оптовыми покупателями или их неэффективной работе.  Проявляется в усилении контроля над посредниками, которые занимаются распределением и продажами, либо в их приобретении.
2. Стратегия диверсификации.