Шпаргалка по "Инновационному менеджменту"

 Она связана  с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. Часто явл. вынужденной. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деят-ти и переходит к новым. К основным условиям применения можно отнести: стагнация тех рынков, на кот. фирма традиционно действовала, возможность получения финансовых выгод, прогнозируемое уменьшение риска.

1. Централизованной (горизонтальной) диверсификации. Реком. при желании увеличить объемы сбыта за счет тех тов-в, кот. связ. с осн. днят-тью, если выпускаемые товары польз-ся достаточной популярностью у потр-лей. Создается новый продукт, требующий новой технологии и ориентированный на традиционного потребителя основного продукта (обувь - средство для ухода за ней).
2. Вертикальной диверсификации. Реком. при наличии возм-ти расширить бизнес за счет выпуска продукции, связ. с основной лишь косвенным образом. При этом фирма занимается новым для нее видом деят-ти (нефтеперерабатывающий завод - бензозаправки).

2.3. Конгломерантной (лотеральной) диверсификации. Реком. при достаточно успешном ведении бизнеса по осн. товарам и наличии достат. кол-ва ден. средств Рост за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы (мерседес - персональные компьютеры). 

Вопрос 57.

Цели  и элементы альтернативного  менеджмента

В конце 70-х, начале 80-х гг.. появилась принципиально новая концепция менеджмента, получившая название альтернативного или нетрадиционного менеджмента, который пришел на смену классическому менеджменту.

Альтернативный менеджмент реализует коллективистское начало, т.е. предпочтение коллективных форм труда индивидуальным, развивает принципы взаимовыручки, знание работником организации, освоение смежных специальностей, чередование рабочих операций во времени, регулярный обмен опытом.

Девиз альтернативного  менеджмента: «От управления людьми к управлению идеями».

Цель –  повысить творческую активность работников, т.е. стимулировать творческий подход работника к своей деятельности, добиться за счет этого повышения  качества и конкурентоспособности продукции и роста производительности труда.

Средством достижения цели является предоставление работникам социальных гарантий. Таким образом, на смену технократическому менеджменту  пришел социально ориентированный  менеджмент.

У работника должна быть выработана психология , которая выражается фразой : «Будущее фирмы – мое будущее».

Система социальных гарантий включает:

1. Гарантия  пожизненной занятости.

2. Гарантия  получения образования и трудоустройства  членов семьи работника.

3. Обеспечение жильем.

Альтернативный  менеджмент реализует на производственном предприятии систему принципов  микросоциального управления, которое  включает:

1. Принцип  гуманизации производственных отношений,  требующий максимального учета  индивидуального потенциала каждого работника (принцип «открытых дверей» к начальству, свободное участие в заседаниях и совещаниях, программа разделения «боли», отказ от привилегий).

2. Принцип  делового партнерства, предлагающий  сплочение различных групп работников  во имя процветания фирмы. Заработная плата каждого работника зависит от общих результатов труда. Этот принцип должен быть реализован:

а) участием рабочих в управлении трудом и  качеством продукции на уровне производственных подразделений (кружки качества);

б) созданием  рабочих советов или совместных комитетов из представителей администрации  и работников на постоянно действующей  основе;

в) разработкой систем участия в прибылях;

г) привлечением представителей трудовых коллективов  в совет директоров компании.

3. Принцип  экономического децентрализма, дающий  работнику право на самостоятельность  принятия административно-хозяйственных  решений каждым звеном фирмы. Данный принцип предполагает широкое использование делегирования.

Делегирование – это постановка руководителем  перед исполнителем определенной цели при одновременном предоставлении соответствующих полномочий, средств  достижения цели и ответственности за полученные результаты. При использовании делегирования надо придерживаться принципа: «Опасайтесь обезьян», т.е. не допускайте неформального обратного делегирования. 

Вопрос 58.

Упр-е  конфликтами 

Конфликт  – это предельное обострение протиоречий.

Конфликтом  называется сознательное поведение  одной из сторон, которое вызывает расстройство интересов другой стороны.

Конфликт  означает несогласие сторон, при кот-ом одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать др. стороне сделать то же самое.

 Источниками  конф-та м.б.: дефицит ресурсов, неодинаковый  вклад в дело, несбывшиеся ожид-я,  недостаток самост-ти, различие в  целях, в манере поведения разл  людей, в представлениях о ценностях разл людей.

Конфликт  в орг-ции следует рассм-ть как  явл-е. кот-ое м. как разрушить орг-цию, так и способствовать ее разв-ю.

 С т.  зр. причин конфликтной ситуации  различают 3 типа конфликтов:

1. Конфликт  цели. – участвующие в нем стороны  по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2. Конфликт  познания включает ситуации, в  которых у участвующих сторон  расходятся взгляды и идеи  по решаемой проблеме.

3. Чувственный  конфликт проявляется в ситуации, когда у сторон в основе  их отношений друг с другом преобладают негативные чувства и отрицательные эмоции. В этом случае стороны вызывают друг у друга раздражение своими манерами, стилем своего поведения, методами общения. Данные конфликты труднее всего поддаются разрешению, т.к. в их основе лежат причины психологического порядка.

Также сущ-ет след. кл-ция причин конфл-та:

1. Конфл-ты. Представляющие  собой р-цию на препятствия  к достиж-ю осн. целей трудовой  деят-ти.

2. Конфл-ты, возникающие  как р-ция на препятствия достиж-я  личных целей раб-ков в рамках их совместн. трудовой деят-ти.

3. Конфл-ты, вытекающие  из восприятия пов-я членов  кло-ва, как несоответствующего принятым  соц. нормам совместн. трудовой  деят-ти.

4. Сугубо  личные конфл-ты между раб-ками, обусловленные несовместимостью  инд-ных психологич. хар-к.

Конфл-т м.б. функц-ным и вести к росту  эф-ти орг-ции или дисфунц-ным  и вести к сниж-ю личной удовл-ти группового сотр-ва и эф-ти орг-ции. Роль конфл-та в осн. зависит от того, наск-ко эф-но им упр-ют. Чтобы упр-ть конфл-том, необх-мо понимать причины возникн-я конфликтной ситуации.

Функц-ные  последствия конфл-та

Участники конфл-та б. больше чувствовать свою причастность к реш-ю пробл-ы, устраняется или  сниж-ся до минимума враждебность, чувство  несправедливости и вынужденность  выступать против роли. В дальнейшем стороны б. расположены к сотр-ву, а не к антогонизму в ситуациях, чреватых конфликтом. Также конфл-т м. уменьшить синдром покорн-ти среди подчиненных, что улучшает кач-во принятия управленческ. реш-й. Через конфл-т  члены группы м. проработать возможные пробл-ы до начала исполнения управленческого реш-я.

Дисфункциональные последствия конфл-та:

Разрушительные  последствия конфликта возникают, как правило, в том случае, если конфликт находится на слишком низком или слишком высоком уровне.

Высокий уровень  конфликта приводит к разрушительным последствиям в организации, способствует снижению производительности, развитию стрессов. Отрицательное свойство небольшого конфликта обусловлено тем, что  чаще всего такой конфликт остается незамеченным и не находит адекватного разрешения.

В ряде случаев  для повыш-я эфф-ти работы орг-ции  мен-р сознат-но идет по пути создания позитивного конфл-та.

Мет-ы: 1) согласование; 2) визирование; 3) альтернат. проектирование одной орг-ции – вып-е заказа, др. – прием заказа); 4) приглаш-е внешн. экспертов; 5) принятие реш-я на основе консенсуса.

Для предотвращения возникновения конфликта и организации  конструктивного сотрудничества между  партнерами, предлагается следующий  порядок действий:

1. Выявление интересов  участников;

2. Определение зоны  совпадающих интересов всех участников;

3. Согласование  путей и средств исполнения  интересов каждого участника;

4. Формирование  общих интересов участников бизнеса;

5. Определение  целей деятельности компании  в связи с интересами участников. 

21. Анализ функций  менеджмента.

Менеджмент, как процесс принятия решений  в обл-ти упр-я орг-цией, выполняет  ряд функций, т.е. проц. упр-я явл. суммой ф-ций. «Функции управления»  – непрерывные взаимосвязанные  действия по реализации целей процесса управления. Существует 2 кл-ции ф-ций менеджмента. Согласно первому, мен-т вып-ет в орг-ции 4 осн. функции: планирование, мотивация, организация и контроль.

Планирование. Функция планирования предполагает решения о том, какими должны быть цели предприятия, и что должны делать члены предприятия для достижения поставленных целей. Сост-е плана рассм-ся как нач-ный этап проц-а упр-я. Ф-ция планирования отвечает на 3 вопроса:

1. где мы находимся  в настоящее время? (оценка нынешнего  состояния предприятия, в т.ч.  его имидж и позиции на рынке)

2. куда мы  хотим двигаться? (желаемое полож-е  организации)

3. как мы  собираемся достигнуть этого? (комплекс  меропр-й по достиж-ю заданных  целей орг-ции, в т.ч. ассортиментная  пол-ка).

При ответе на 3-ий вопрос используются данные SWOT анализа.

Организация (процесс). Это целенапр-ный процесс взаимодействия раб-ков и подразд-й для достижения поставленных целей. Реализация этой функции включает выработку трудовых заданий, распределение их между членами, делегирование им соответствующих полномочий, процесс организации труда, проектирование структуры и подразделений.

Мотивация. Это сов-ть внутр. движущих стимулов (побудит-х мотивов), кот-ми люди руководствуются в своих действиях. Процесс упр-я поведением чел-ка через использование мотивации дан. раб-ка назыв-ся мотивированием.

Контроль – включает анализ достигнутых рез-тов и выступает в кач-ве исходного пункта нов. цикла упр-я. ф-ция обеспечения обратн. связи в проц-е упр-я. Различают след. осн. типы контроля: предварительный, текущий, заключительный. Контроль д. провод-ся в орг-ции на сиситематической основе.

Кроме дан. ф-ций, в кач-ве ф-ций мент-та также называют:

- работу с  перс-лом

- прогнозирование

- построение  орг-ции (разраб-ка орг. стр-ры)

- финансы  (учет и упр-е финансами, составление бюджета)

- оперативное  рук-во

- эккаунтинг (учет и анализ хоз. деят-ти).

Наряду с  данной существует другая классификация  функций менеджмента, согласно которой  менеджмент выполняет 3 основные функции: ф-ция производительности, маркетинга, инновации.

Производительность – отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Включает умение наладить массовое производство продукции, обеспечить необходимый уровень качества в рамках утвержденной сметы затрат. Базируется на насыщении рынка товарами и характеризует производственно-технологические возможности предприятия. Цель – оптимально орг-ть производство.

Маркетинг – деятельность по управлению продвижением товаров и услуг от производителя к потребителю или социальный процесс, посредством которого прогнозируется, расширяется и удовлетворяется спрос на товары и услуги через их разработку, продвижение и реализацию.  Девиз: “Производить то, что можно сбыть, вместо того, чтобы пытаться сбыть то, что произведено”. Цель – обеспечить сбыт за счет наиб. полного удовлетворения запросов покупателей.

Инновация – процесс внедрения в деятельность организации различных новшеств (новой техники, технологии, организации) и разработка новых товаров и услуг более высокого качества. Цель – своевременно обновлять производство (постоянное обновление).