Разработка стратегии управления персоналом ООО «Мостелефонстрой»
Курсовая работа, 07 Июня 2014, автор: пользователь скрыл имя
Краткое описание
Кроме того, стратегический аспект в управлении персоналом российских компаний только начинает формироваться: сегодня не все руководители осознают, что в нестабильных социально-экономических условиях, стратегическое управление может принести больший экономический эффект, нежели ситуационное, ориентированное на положение на рынке «здесь и сейчас». Кадровые стратегии разрабатываются интуитивно, без предварительного методически выверенного анализа внутренней и внешней среды организации. Все это провоцирует неверное понимание роли и низкий статус стратегического управления персоналом в корпоративном стратегическом менеджменте в целом, и стратегии управления персоналом в частности. А между тем грамотно разработанная стратегия управления персоналом может стать эффективным инструментом корпоративного развития и повышения конкурентоспособности компании.
Содержание
Введение
1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Мостелефонстрой»
1.1 Общая характеристика ООО «Мостелефонстрой»
1.2 Финансово-хозяйственная характеристика ООО «Мостелефонстрой»
1.3 Анализ системы управления ООО «Мостелефонстрой»
1.4 Анализ подсистемы управления персоналом ООО «Мостелефонстрой»
Выводы по главе 1
2. Теоретические аспекты разработки стратегии управления персоналом
2.1 Сущность и концептуальная модель стратегий управления персоналом
2.2 Концептуальные основы разработки стратегии управления персоналом
2.3 Современные тенденции построения HR-стратегий
Выводы по главе 2
3. Разработка стратегии управления персоналом ООО «Мостелефонстрой»
3.1 Разработка проекта стратегии управления персоналом ООО «Мостелефонстрой»
3.2 Мероприятия по реализации стратегии управления персоналом ООО «Мостелефонстрой»
3.3 Социальный и экономический эффект от реализации стратегии управления персоналом ООО «Мостелефонстрой»
Выводы по главе 3
Заключение
Прикрепленные файлы: 1 файл
Коргина.docx
— 388.01 Кб (Скачать документ)В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом. Например, если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, т.е. степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих: политика занятости в организации (наем работников с учетом их квалификационного потенциала); предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость для долговременного использования имеющейся и приобретенной в будущем квалификации; административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи [].
Независимо от подчиненности стратегии управления персоналом общей корпоративной стратегии, существует зависимость между типом корпоративной стратегии и стратегией управления персоналом, например, Дж. Иванцевич предлагает следующие виды взаимосвязи (таблица 2.1) [].
Таблица 2.1 – Взаимосвязь стратегии организации и кадровой стратегии
Тип стратегии организации |
Стратегия управления персоналом |
Составляющие стратегии управления персоналом |
«Предпринимательская стратегия» Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания находится быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки. |
Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся Ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. |
Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности по вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений в центре – интерес сотрудников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника |
«Стратегия динамического роста» Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации. |
Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. |
Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения. |
«Стратегия прибыльности» В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил. |
Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки: кратковременные; результаты: при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников |
Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области. |
«Ликвидационная Стратегия» Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем сокращение работников, насколько возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей. |
Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации. |
Набор работников маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения. |
«Стратегия круговорота (циклическая)» Основное — спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала — довольно угнетенное. |
Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. |
Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы. |
Таким образом, взаимосвязь стратегии управления персоналом и корпоративной стратегии очевидна. Эта взаимосвязь носит глубокий, комплексный характер, и основана на стратегическом подходе к управлению компанией.
2.2 Концептуальные основы
разработки стратегии управления
персоналом
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.). Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления
|
Вид управления |
Составляющие стратегии управления персоналом | ||||
Отбор и расстановка персонала |
Вознаграждение |
Оценка персонала |
Развитие персонала |
Планирование | |
Стратеги- ческое |
Определить характеристики работников, требующихся организации на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки |
Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии бизнеса |
Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать оценку вашего потенциала и его динамики |
Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организации |
Построить долговременную систему, обеспечивающую сочетание необходимых гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией бизнеса |
Тактичес- кое |
Выбрать критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы |
Разработать пятилетний план развития системы оплаты работников. Проработать вопросы создания системы льгот и премирования |
Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития |
Разработать общую программу управления развитием персонала и меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы орг.развития |
Определить ступени продвижения работников. Увязать индивидуальные устремления работников с задачами ор-ции |
Оператив- ное |
Составить штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников |
Разработать систему оплаты труда. Разработать систему премирования |
Создать ежегодную систему оценок работников, повседневную систему контроля |
Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников |
Обеспечить подбор на рабочие места подходящих сотрудников. Спланировать ближайшие кадровые перемещения |
Стратегия в области персонала должна способствовать:
- усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении;
- расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала;
- полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Очень часто для оценки факторов внешней и внутренней среды используется SWOT-анализ. Именно полученная в результате SWOT-анализа картина стратегического положения компании на данном рынке помогает разработать успешную стратегию управления персоналом. Например, если персонал организации отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах района, города ухудшается система социального обеспечения, стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы [].
А. Беляк и Д. Михайлина дополняют вышесказанное тем, что стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации:
- совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.);
- оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы;
- развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.);
- развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.
При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации [].
При этом задача разработки
нужной стратегии управления персоналом
может быть настолько сложна из-за нехватки
финансовых, материальных, интеллектуальных
ресурсов, уровня профессионализма руководителей
и специалистов, что возникнет необходимость
устанавливать приоритеты выбора нужных
направлений и составляющих стратегии
управления персоналом. Поэтому критериями
выбора стратегии могут быть объемы выделенных
для ее реализации ресурсов, временные
ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного
уровня персонала и некоторые другие.
В целом выбор стратегии основывается
на сильных сторонах и разработке мероприятий,
усиливающих возможности организации
в конкурентной среде за счет преимуществ
в сфере персонала [].
При разработке стратегии управления персоналом актуальным является вопрос о сроке, на который она рассчитана. По мнению Е. Удалова, полноценная HR-стратегия может иметь несколько уровней:
- Верхний уровень (собственно стратегический). Крупные кванты (5–10 лет), которые учитывают изменение демографической ситуации, смену поколений, реализацию реформ образования, смену технологических парадигм — любые факторы внешней среды, которые существенны для сферы деятельности организации. На этом уровне компания принимает решение о том, как она будет относиться к грядущим изменениям: как к неизбежным ограничениям, которые нужно будет принять во внимание, или как к чему-то, на что можно повлиять, и поэтому необходимо занять активную позицию.
- Средний уровень (долгосрочное планирование). Средние кванты (3–5 лет), которые должны отражать согласованное движение по реализации бизнес-стратегии. На этом уровне видно, как HR-стратегия встраивается в общую, какие возможности обеспечивает, за счет чего компания будет готова к вызовам со стороны рынка.
- Нижний уровень (среднесрочное планирование). Конкретизация/детализация стратегии на 1,5–2 года вперед, которая делается по мере необходимости в соответствии с существующими в компании процессами планирования.
Однако, такая стратегия управления персоналом актуальна для компаний, которые ведут трудоемкий и «персоналозависимый» бизнес, когда кадры буквально решают все (консалтинговые и IT-фирмы, организации, оказывающие образовательные и другие профессиональные услуги) [].
Джон Шоул, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute отмечает: «Характеристика «долговременная» часто используется бездумно, просто чтобы подчеркнуть серьезность намерений. Мы все знаем, что однодневные решения не работают, поэтому и говорим о долговременных. Грубо говоря, любая стратегия является долгосрочной, иначе это не стратегия, а просто оторванное от целей бизнеса действие. Я пришел к выводу, что самый оптимальный срок планирования — 3 года. С одной стороны, это достаточно для того, чтобы увидеть результаты и добиться качественных и количественных изменений, а с другой, он не настолько велик, чтобы стратегия перестала быть актуальной. Сейчас все очень быстро меняется, гораздо быстрее, чем раньше, поэтому планировать на 10 лет сложно. Те люди, которые придут к вам работать через этот период, пока что учатся в начальной школе. Это другое поколение, и с ним нужно будет работать по-другому» [].
«Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации» - заключает А. Кибанов [].
2.3 Современные проблемы и тенденции построения HR-стратегий
Как показывает анализ практики управления российскими организациями, проблемы разработки стратегии управления имеются даже у крупных успешных компаний, не говоря уже о более мелких, где основной проблемой является создание эффективной современной кадровой службы. Главными проблемами при разработке стратегии управления персоналом Т. Крошкина называет:
- функция маркетинга персонала сводится к общему изучению рынка труда и мало кого к чему-то обязывает;
- развитие персонала «закрывается» сотнями формально подготовленных и повысивших свою профессиональную квалификацию работников;
- социальным развитием в кадровой службе занимается один специалист в должности техника;
- профадаптация персонала реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического обеспечения;
- о формировании корпоративной культуры и имиджа предприятия у работников кадровой и других служб нет четкого представления.