Разработка стратегии управления персоналом ООО «Мостелефонстрой»

• снижение рентабельности продаж и использования активов на фоне прибыли;
• рост доли собственного капитала и снижение активности в использовании кредитных инструментов;
• снижение инвестиций компании в фонды развития.

Следующим жизненным циклом ООО «Мостелефонстрой» согласно данной теории будет кризис, который, в случае удачно преодоления, выведет компанию на новый уровень развития.

Для каждого жизненного цикла компании необходимы новые стратегии управления, как компанией в целом, так и персоналом. На текущей стадии для ООО «Мостелефонстрой» основные приоритеты в управлении следующие:

• поддержание достигнутого уровня прибыльности;
• переоценка стратегических целей;
• совершенствование стратегии управления персоналом.

Именно в сложившейся финансово-хозяйственной ситуации, наиболее актуальной для ООО «Мостелефонстрой» будет разработка новой стратегии управления персоналом. Это позволит заложить основы для будущей эффективной работы компании, безболезненно и быстро преодолеть кризис, перейти на новый, более прогрессивный уровень управления кадрами.

Базисом для разработки стратегии управления персоналом является комплексный анализ внешней и внутренней среды компании, ей конкурентного положения на рынке. Хорошую возможность комплексной оценки сильных и слабых сторон компании дает SWOT-анализ. Этот простой в использовании метод позволяет быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится компания. SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится. Чаще всего результаты SWOT-анализа представляют в виде матрицы, составлению которой должен предшествовать детальный анализ финансово-хозяйственного деятельности и системы управления компании. На рис. 1.5 представлена матрица SWOT-анализа ООО «Мостелефонстрой».

Сильные стороны	Слабые стороны
Накопленный опыт в сфере инженерных коммуникаций; Техническая и технологическая база; Сформированный и сплоченный коллектив; Использование современных стандартов качества управления; Прочные партнерские связи; Репутация на рынке; Традиции управления персоналом; Опыт адаптивного управления в условиях изменяющейся внешней среды; Широкие возможности обучения персонала в Учебном центре;	Жизненный цикл развития компании – стабильный рост, неизбежно сменится кризисом; Высокая доля заемного капитала (почти 90%); Признаки финансовой нестабильности в виде низкой рентабельности продаж; 60 % рабочих (около 180 человек) нуждаются в повышении квалификации; «устаревание» методов управления персоналом;
Внешние возможности	Внешние угрозы
Широкие возможности для географического расширения рынка; Способность переносить успешный управленческий опыт и технологические ноу-хау на новые услуг и бизнес-процессы; Постоянный рост потребности в инженерных сетях; Государственная поддержка; Разнообразие видов инженерных сетей, которые применяются в разных отраслях и для разных целей.	Высокий уровень конкуренции; Быстрое технико-технологическое развитие отрасли способствует появлению альтернативных видов коммуникаций; Ужесточение требований к безопасности и системе контроля качества услуг со стороны государства; Вступление в ВТО (снимает барьеры для иностранных конкурентов); Экономическая нестабильность в регионах; Рост рыночной власти потребителей на фоне высокой конкуренции.

 

Рис. 1.5. Матрица SWOT-анализа ООО «Мостелефонстрой»

Успешная стратегия должна стремиться реализовать как можно больше сильных сторон компании и выработать систему противостояния внешним угрозам. С точки зрения перспектив построения стратегии, сильные стороны компании имеют большое значение, поскольку позволяют сформировать краеугольный камень стратегии и обеспечить основу для создания конкурентоспособности. Стратегическая задача состоит в определении того, в достаточной ли степени сильные стороны компании превосходят ее слабые стороны (разумеется, баланс 50/50 не является желательным условием), как преобразовать сильные стороны в эффективную стратегию и требуются ли какие-либо управленческие действия для сдвига стратегического баланса компании ближе к сильным сторонам (активам) и дальше от слабых (обязательств).

 

1.4 Анализ подсистемы управления  персоналом ООО «Мостелефонстрой»

 

Подсистема управления персоналом занимает важное место в системе управления ООО «Мостелефонстрой», так как кадры – являются ключевым стратегическим инструментом компании. Уместно будет отметить, что генеральный директор компании – профессиональный управляющий, проходил практику в Японии, и много занимался изучением японской концепции управления персонала. Безусловно, полученный опыт реализуется в управлении персоналом ООО «Мостелефонстрой».

Одной из главных задач управления персоналом является обеспечение оптимального соответствия качественных и количественных характеристик персонала стратегическим целям компании. Кадровый состав компании насчитывает более 500 сотрудников различных специальностей, уровней подготовки и стажа работы в ООО «Мостелефонстрой» (табл. 1.5).

 

Таблица 1.5 – Характеристики кадрового состава ООО «Мостелефонстрой»

Характеристика	2011		2012		2013		Изм., +,-
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Категория работников
Высший управленческий персонал	14	3	14	3	14	3	0
Технические специалисты	98	18	103	19	103	19	5
Специалисты администрации	74	14	74	13	73	13	-1
Сотрудники и рабочие	362	66	359	65	363	66	1
Итого	548	100	550	100	553	100	5
Уровень образования
Высшее	204	37	204	37	206	37	2
Среднее специальное	329	60	328	60	329	59	0
Среднее	15	3	18	3	18	3	3
Итого	548	100	550	100	553	100	5
Возраст
20-40	292	53	292	53	295	53	3
40-55	156	28	155	28	156	28	0
старше 55	100	18	103	19	102	18	2
Итого	548	100	550	100	553	100	5
Пол
Мужчины	436	80	436	79	439	79	3
Женщины	112	20	114	21	114	21	2
Итого	548	100	550	100	553	100	5

 

 

Анализ таблицы 1.5 позволяет заключить, что трудовой потенциал имеет хорошие качественные характеристики, так высока доля сотрудников с высшим и средним профессиональным образованием (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Диаграмма уровня образования сотрудников ООО «Мостелефонстрой», 2013 год, %

 

Однако, при хорошем уровне образования сотрудников, всегда существует риск «устаревания» знаний и навыков, особенно при работе в высокотехнологичных сферах деятельности, к одной из которых, безусловно, можно отнести строительство и монтаж инженерных телекоммуникационных сетей. Поэтому целесообразно оценить текущую квалификацию рабочих и специалистов ООО «Мостелефонстрой» по разрядам согласно ЕТКС [] (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Структура разрядов специалистов и рабочих ООО «Мостелефонстрой»13 год, %

 

Рис. 1.6 показывает, что более половины сотрудников имеют разряд ниже 6-го, часть этих рабочих имеют специальности, квалифицирующиеся до 5-го разряда, а часть – пока не достигла высшего разряда. 7-ой разряд имеют 16% рабочих – это высококвалифицированные специалисты, имеющие высокую цену на рынке труда. Если руководство компании не будет уделять внимание постоянному повышению квалификации рабочих, то «устаревание» знаний, которое происходит гораздо быстрее в технической и технологической сферах, отрицательно отразиться на качестве производимых работ и услуг. Таким образом, повышение квалификации рабочих, составляющих 60% кадрового состава, должно быть включено в стратегию управления персоналом. Учитывая развитие технологий обучений персонала, сегодня повысить кадровый профессионализм можно эффективно и быстро.

Структура службы управления персоналом ООО «Мостелефонстрой» включена в общую организационную структуру компании и структурно подчинена коммерческому директору (рис. 1.7).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.7 Структура управления персоналом ООО «Мостелефонстрой»

Преимуществом данной организационной структуры является возможность охватить все сферы работы компании при решении кадровых вопросов. При данной структуре управления основные директивы отправляются сверху, однако, при условии эффективной обратной связи, хороших, продуктивных отношений между руководителями, и между сотрудниками и руководителями, вполне возможна инициатива снизу.

Основные этапы процесса управления персоналом ООО «Мостелефонстрой» описаны в таблице 1.6.

Таблица 1.6 – Этапы процесса управления персоналом в ООО «Мостелефонстрой»

Этап УП	Основные задачи	Исполнитель
Определение потребности в персонале	Расчет качественных и количественных характеристик персонала по структурным подразделениям	Отдел учета труда
Обеспечение потребности в персонале	Выбор методов подбора и отбора персонала	Отдел подбора персонала
Мотивация	Разработка методов мотивации персонала, их реализация, оценка эффективности	Отдел управления персоналом
Нормативное регулирование управления персоналом	Разработка нормативной базы управления персоналом, контроль за соблюдением трудового и гражданского законодательства. Разработка кадровой политики	Отдел управления персоналом
Кадровый учет	Статистический учет сотрудников (рабочего времени, пропусков, причин пропусков, семейной ситуации и пр.)	Отдел учета труда
Использование персонала	Адаптация персонала, обеспечение безопасности труда, аттестация рабочих мест, оценка эффективности труда, высвобождение персонала (при необходимости). Мониторинг состояния здоровья сотрудников	Отдел управления персоналом
Развитие персонала	Обучение и повышение квалификации персонала	Отдел управления персоналом

 

 

Анализ содержания управления персоналом, представленного в обобщенном виде в таблице 1.6, показывает, что в целом все необходимые задачи, обеспечивающее эффективное кадровое управления, в компании решаются. Однако, некоторые задачи, которые бы и обеспечили стратегическую стабильность кадрового потенциала, и, учитывая жизненный цикл компании, помогли бы «безболезненно» перейти на новый уровень, в систему управления персоналом ООО «Мостелефонстрой» не включены. Назовем эти аспекты:

• социальная политика компании в отношении трудового коллектива (обеспечение социальной стабильности сотрудников, социальное развитие и пр.);
• формирование имиджа компании (являясь крупной столичной компанией ООО «Мостелефонстрой», практически не имеет корпоративных символов, единого стиля работы, единой униформы, сотрудники разных СМУ носят разную рабочую одежду);
• использование маркетинговых технологий в управлении персоналом (например, «бренд работодателя»);
• использование технологий анализа эффективности персонала (в условиях ограниченности ресурсов компаниям необходимо иметь четкое представление об экономической целесообразности кадровых мероприятий, а для этого нужно привлекать технологии кадрового анализа);

Указанные аспекты должны быть включены в новую стратегию управления персоналом.

В заключении анализа системы управления персоналом проведем оценку кадровой политики ООО «Мостелефонстрой». Кадровая политика компании разрабатывается ежегодно сотрудниками отдела управления персоналом, на основе предыдущей кадровой политики, и утверждает генеральным директоров в виде приказа. Кадровая политика ООО «Мостелефонстрой» на 2013 год составлена в виде совокупности стратегий, отражающих характер и направления работ на различных этапах управления персоналом (рис. 1.8).

 

 

Рис. 1.8. Основные стратегии кадровой политики ООО «Мостелефонстрой» на 2014 год

 

Кадровая политика ООО «Мостелефонстрой» направлена на реализацию всех основных функций управления персоналом: обеспечение персоналом, повышение квалификации персонала, мотивация персонала и его развитие. Как показывает анализ кадровой документации, все заявленные в кадровой политике мероприятия были проведены. Общая направленность кадровой политики компании совпадает с основными стратегическими целями развития. Однако, мало опять-таки не уделено внимание вопросам:

• социальной политики в отношении сотрудников;
• повышению вовлеченности сотрудников в управление качеством;
• системному, экономически обоснованному повышению профессионализма трудового коллектива;
• вопросам корпоративной культуры, корпоративного имиджа, единого стиля работы и общения компании.

Подводя итоги исследования кадрового потенциала ООО «Мостелефонстрой» и системы управления персоналом компании, можно констатировать, что кадровый потенциал сегодня находится в удовлетворительном состоянии и соответствует (качественно и количественно) тем целям, которые сегодня поставила перед собой компании (и часть из которых уже достигнуты). Однако, для такой крупной компании как ООО «Мостелефонстрой» залог успеха и непрерывного развития заключает именно в сотрудниках и их профессионализме, поэтому необходимо уделять больше внимания (чем уделяется сегодня) вопросам управления персоналом. Это обеспечит конкурентоспособность компании в будущем, ведь развитие отрасли инженерных телекоммуникационных сетей происходит сегодня высокими темпами.

 

Выводы по главе 1

 

ООО «Мостелефонстрой» является основано в 2000 году путем выделения из структуры ОАО «Мостелефонстрой», что позволило компании «унаследовать» опыт и традиции ведения телекоммуникационного бизнеса, в том числе и в сфере управления. Сегодня компания является одним из крупнейших поставщиком услуг по прокладке инженерных телекоммуникационных сетей в Европейской части России, и одним из лидеров рынка Москвы и Московской области. Среди заказчиков ООО «Мостелефонстрой» такие есть органы государственной власти, такие как Единая централизованная система органов федеральной службы безопасности, ФСО России, крупные российские корпорации ОАО «МТС», АО «Ростелеком», ОАО «Вымпелком», ООО «Газпром связь» и др.

Среди стратегических приоритетов руководство компании выделяет совершенствование политики в области качества, повышение социальной ответственности бизнеса и совершенствование управления персоналом.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании, включающий расчет показателей эффективности хозяйственной деятельности за три последних года показал, что компания находится в фазе стабильной деятельности. Однако, было выявлено несколько показателей, которые заставляют насторожиться: рентабельность продаж и использования активов является низкой; выручка от продаж в динамике за три демонстрирует низкий рост; очень высока доля краткосрочного заемного капитала и снижается инвестиционная активность компании, не используются кредитные инструменты, для дальнейшего развития бизнеса.

Анализ системы управления по модели жизненного цикла показал, что компания пребывает в стадии стабилизации, как минимум последние три года. Неизбежно этот цикл сменится кризисом, на приближение которого и указывают описанные выше факторы финансово-хозяйственной деятельности. Как известно, кризис, при правильном его преодолении поможет компании на новый уровень развития, как случалось уже не один с ООО «Мостелефонстрой». Однако, подготовку к кризису нужно начать уже сегодня. И наиболее целесообразно начать совершенствование с управления персоналом. И вот почему.